28 dezembro 2009

Encontro com o gigante

Uma das grandes conquistas que obtive de 2009 foi ser convidado para ser colunista da revista EXAME PME. A primeira coluna saiu agora na edição de Dezembro 2009 - Janeiro 2010. Confira o resultado no site da SaleSolution: Na Prática - Encontro com o gigante.

Um grande final de ano a todos e um 2010 repleto de grandes negócios e excelentes vendas!

Renato Romeo

21 dezembro 2009

ROI: uma sedutora ferramenta do marketing e vendas B2B! (*)

Em três posts anteriores, falamos sobre a importância de o fornecedor demonstrar o ROI em uma venda B2B e de apresentar estes resultados ao cliente. Agora, vamos finalizar nosso bate-papo sobre esta ferramenta, comentando como o ROI pode ser útil para as áreas de Vendas e Marketing.

Justifique suas ações
Em uma venda corporativa, você não lida com um único indivíduo. Dessa forma, o fornecedor deve compreender que o risco de tomar uma decisão errada é uma das preocupações mais fortes do cliente, principalmente de quem está “pilotando” o orçamento da empresa.

Portanto, justificar o que se pretende fazer é um pré-requisito do próprio processo organizacional. E mais, é importante ter em mente que, quanto maior for o preço daquilo que você vende, mais importante será o ROI. Ele o ajudará a:

> Reduzir descontos e outras concessões:
A probabilidade de um cliente esperar ou mesmo solicitar algum tipo de concessão é reduzida quando ele sabe, e sabe que você também sabe – quanta sapiência – o real valor daquilo que está em questão. Além disso, quem vende se sente emocionalmente mais protegido:

“Fulano, este realmente é o meu melhor preço! E note que você está tendo um retorno líquido de mais de 800% sobre o seu investimento! Impressionante, não é mesmo?”

> Fechar mais vendas:
Quando o cliente tem em mãos uma forma racional e convincente de provar que aquilo que ele deseja pode e deve ser realizado, a probabilidade de uma decisão positiva aumenta. Isso porque, com o ROI, ele se dá conta do custo de não tomar esta decisão. Além disso, como a maioria das pessoas é conservadora, uma justificativa racional serve para atenuar a sensação de risco da decisão:

“Se eu não investir estes $170 mil, vou perder mais de $1 milhão e quatrocentos!”

> Monitorar a satisfação dos clientes:
Mensurar o ROI também após a venda e compará-lo com o ROI potencial calculado previamente, permitirá que se monitorem os resultados alcançados e um maior controle e navegação dentro da empresa do cliente, abrindo novas possibilidades de negócio.

> Reduzir o ciclo da venda:
A área de Marketing, em conjunto com a área de Vendas, pode elaborar casos de sucesso com o ROI que outros clientes já obtiveram. Iniciar a venda integrando na abordagem o retorno potencial a ser obtido, gera atenção e interesse, além de acelerar o ciclo da venda.
Muitos negócios não fecham porque o cliente não sente urgência em comprar. Lembre-se de que quando um cliente não vê valor, também não vê motivo para se comprometer ou se engajar no processo de avaliação de compra.

> Captar novos clientes:
Uma empresa pode usar os casos de sucesso e o ROI alcançado por outros clientes também em propagandas e outras ações de marketing. É simplesmente matador para atrair a atenção de quem realmente decide!

Pois é, o nosso bom amigo ROI nos dá mais compreensão daquilo que vendemos, controle sobre o ciclo da venda, confiança para diminuir concessões, menor tempo de venda, mais negócios e margens maiores. Resumindo: mais lucro para a empresa!

Obviamente, usá-lo não fará você ganhar por “W.O.”, mas certamente ajudará a seduzir o cliente, fazendo-o perceber seu profissionalismo e sua abordagem diferenciada!

Um grande e cordial abraço!

(*) Este post foi publicado originalmente no blog HousePress! O Blog B2B em 11/12/2009.

08 dezembro 2009

Caminho do Sol

Pessoal, ficarei fora do ar de hoje até o dia 21, sem contato com internet ou computadores. Deixe-me explicar melhor: vou fazer uma peregrinação de 240 km a pé pelo interior de São Paulo.

Era um projeto que estava há uns dois anos na minha cabeça e resolvi colocá-lo em prática agora. Nos falamos na volta. Quem quiser saber mais sobre o caminho: http://www.caminhodosol.org

Um grande abraço e sucesso a todos!

Renato Romeo

05 dezembro 2009

Hora de arregaçar as mangas: vamos aos cálculos do ROI! (*)

Nos posts anteriores, falamos da importância do ROI e que para calculá-lo devemos prestar atenção às possibilidades de aumento nas receitas ou redução de custos para o cliente.

Informações para calcular o ROI
Primeiro, entenda que todas as informações utilizadas para o cálculo do ROI devem vir do próprio cliente. Se você fizer a análise sozinho e – tchan, tchan! –, como num passe de mágica, apresentá-la ao cliente, certamente a credibilidade de seus cálculos ficará congelada, ou seja, abaixo de zero!

Participação do cliente
É importante que o cliente participe da análise para que ela seja crível. Como fazer isso? Simples: encontre os principais executivos que serão beneficiados pelo seu produto ou serviço, foque neles para obter dados quantitativos e formular hipóteses sobre o quanto será possível obter de melhorias. Porém, tome cuidado: eles somente darão boas informações se você souber fazer as perguntas certas.
Investigue os seguintes aspectos:

>Aumento de receitas:
O que você vende ajuda o cliente a vender mais?
Aumentará o número de unidades vendidas?
Proporcionará o giro das mercadorias?
Crescerão as margens ou os negócios fechados?
Ele deixará de perder vendas?
Irá vender novos produtos ou serviços para novos clientes ou mercados?

Por exemplo, imagine que você está vendendo uma máquina a um cliente que está buscando aumentar a produção e a qualidade dos produtos. Após serem realizadas as devidas perguntas, chega-se à conclusão de que será possível vender $10 milhões a mais nos primeiros 12 meses com o uso de sua máquina. Como a margem da empresa é de 10%, o cliente pode ter $1 milhão de lucro novo.

>Redução de custos:
O seu produto ou serviço pode enxugar custos para o cliente?
Diminuirá a mão de obra?
Reduzirá o uso de matéria-prima?
Evitará perdas no processo produtivo?

Continuando com o exemplo, digamos que o cliente concorde que poderá cortar dois funcionários e também reduzir 95% das perdas com produtos danificados ou rejeitados por falta de qualidade. Somando-se, temos uma redução de $500 mil dos custos atuais.

>Custos evitados:
Será possível prevenir custos futuros?
Deixar de contratar novos funcionários?
Evitar pagar algum tipo de multa?
Aumentar as despesas de marketing?

Digamos que, no nosso exemplo, seu cliente deixará de contratar mais duas pessoas para ficarem atendendo às reclamações de clientes insatisfeitos com a qualidade dos produtos que compraram. Assim, os custos evitados serão de $80 mil. Somando-se todos os valores, chegamos, em nosso exemplo, a “belos$1.580 mil de potenciais benefícios!!!

Custos para o cliente
Vamos pensar agora nos custos para o cliente. Note que, assim como consideramos os benefícios de forma total, temos que nos colocar no lugar do cliente e também pensar em todos os custos aos quais ele estará sujeito para usar o seu produto ou serviço. Deixar de somá-los ou, então, subestimá-los novamente poderá abalar a credibilidade de seu ROI.

Voltando ao nosso exemplo, digamos que a sua máquina custe $100 mil. O cliente também precisará gastar mais $20 mil em treinamento e $50 mil na reforma do local de instalação. Portanto, os custos totais para o cliente serão de $170 mil – e não apenas os $100 mil de sua tabela de preço.

Retorno potencial
Pronto! Chegamos ao fim e você sobreviveu! O retorno potencial para o seu cliente será $1.580 mil divididos por $170 mil, que é igual a 929%. Ou seja, para cada $1 que ele investir nesta compra, estará ganhando líquido $8,29. E como todos os dados vieram do cliente – que são informações críveis – o seu ROI ficou incrível!

E aí, o que achou? O processo pode ser longo, mas não é doloroso! Em nosso próximo encontro, vamos falar sobre o ROI como uma ferramenta de marketing e vendas!

Até lá e excelentes negócios!

(*) Este post foi publicado originalmente no blog HousePress! O Blog B2B em 04/12/2009.

27 novembro 2009

ROI e VALOR: Um não vive sem o outro na venda corporativa (*)

Na postagem anterior, perguntei se você sabia explicar porque o retorno sobre o investimento (ROI) e o VALOR podem ser entendidos como sinônimos em uma venda B2B. E aí, pensou nisto? Então, vamos lá!

Hoje em dia, até o vendedor ambulante sabe que precisamos “vender valor” ou “agregar valor” nos produtos comercializados. Mas o que é esse tal Valor?

Valor pode ser expresso da seguinte forma:

VALOR = BENEFÍCIOS TOTAIS / CUSTOS TOTAIS

Ou seja, valor é uma relação que ocorre em nossas mentes. Seu resultado é diretamente proporcional aos benefícios totais recebidos e inversamente proporcional aos custos totais de obtê-los. Resumindo: o cliente só vai tirar dinheiro do bolso direito se perceber que irá entrar mais dinheiro no seu bolso esquerdo.

Lucro adicional
E qual poderia ser o principal benefício que uma empresa pode esperar? Se você respondeu lucro, bingo! Acertou na mosca! O retorno que seus clientes esperam daquilo que investem é o lucro adicional que seus produtos ou serviços podem trazer para as empresas deles.

Assim, ROI e VALOR são equivalentes em uma venda corporativa:

VALOR = BENEFÍCIOS TOTAIS / CUSTOS TOTAIS ≡ ROI = LUCRO TOTAL ADICIONAL / INVESTIMENTO TOTAL

Além disso, como o lucro depende das receitas e dos custos, podemos entender que:

VALOR ≡ ROI = (AUMENTO DE RECEITAS + REDUÇÃO DOS CUSTOS) / INVESTIMENTO TOTAL

Demonstre o ROI
Simples, não? Porém, o fato é que muitos não demonstram o ROI daquilo que vendem! E na minha experiência, pude observar que as razões principais são:

(a) O sujeito teme que o retorno daquilo que está propondo realmente não justifique os investimentos necessários;
(b) Ele receia ser cobrado pelo cliente, caso o retorno não aconteça;
(c) O “dito-cujo” não sabe como fazê-lo.

Se você se enquadra nos dois primeiros casos, pense um pouco. Sua empresa existe porque tem clientes. E se eles compram, é porque existe retorno. Afinal de contas, ninguém fica muito tempo no mercado se tomar decisões erradas.

Agora, se o seu caso não for medo, receio ou paúra, mas apenas saber o “como fazer”, fique tranquilo que nos próximos encontros falaremos mais sobre como calcular o ROI.

Até lá e excelentes negócios!

(*) Este post foi publicado originalmente no blog HousePress! O Blog B2B em 27/11/2009.

23 novembro 2009

Calcular o ROI da venda pode parecer complicado, mas é essencial! (*)

Quando comecei a escrever o livro Vendas B2B: Como negociar e vender em mercados complexos e competitivos, pedi que alguns amigos, clientes e colaboradores analisassem os capítulos para obter opiniões quanto ao direcionamento da obra.

Valor do investimento
Ao terminar o capítulo sobre o ROI (retorno sobre o investimento) de uma venda corporativa, uma destas pessoas me aconselhou a retirá-lo da obra. Segundo ele, vendedores não apreciam este aspecto da venda, pois demanda muitos cálculos. A própria existência do capítulo poderia fazer com que o leitor parasse de ler o resto do livro.

Após considerar o ponto de vista desse profissional – um dos principais executivos de um grande grupo empresarial no Brasil –, expliquei a ele que na maioria dos livros sobre vendas a questão do ROI e a forma de como calculá-lo nem sequer eram tratadas. Enfatizei que achava isto um absurdo, dada a importância do tema para a eficácia em vendas, principalmente as corporativas. Por esta razão, mesmo sob o risco de não o lerem, fiz questão de trabalhar o tema.

Importância do ROI
Se você opera em mercados B2B e também acha o tema indigesto, a minha meta é ser seu “sal de frutas”, explicando nesta e nas próximas postagens a importância do ROI para uma decisão de compra, como mensurá-lo e como usar esta ferramenta de marketing e vendas.

Em primeiro lugar, é preciso entender que quando um cliente potencial não compreende o retorno que uma oferta pode trazer para o seu negócio, você está numa situação ruim. Agora, quando ele compreende e você não, aí sim, teremos uma péssima situação. Por quê? Porque as consequências podem ser: não vender ou ceder às pressões por descontos ou outras concessões indevidas. É isto o que geralmente acontece quando não sustentamos o valor de nossas ofertas.

Aliás, os conceitos de VALOR e ROI podem ser entendidos como sinônimos numa venda B2B. Sabe explicar o por quê? Falaremos disto em nosso próximo encontro!

Boas vendas e até lá!

(*) Este post foi publicado originalmente no blog HousePress! O Blog B2B em 19/11/2009

18 novembro 2009

Ser cara de pau é qualidade ou defeito?

Outro dia estava reunido com alguns vendedores que estavam participando de um treinamento comigo. Na mesa, algumas cervejas ajudavam a descompressar o dia inteiro de planejamento que aquela equipe havia encarado.

Como de costume, algumas histórias de guerra eram compartilhadas. Uma delas foi sobre quando um dos vendedores precisava entregar um convite para um grande cliente, durante uma feira de negócios. O sujeito procurou por todos os lados e acabou avistando o empresário dentro do estande da concorrência, sentado com dois vendedores, entre comes e bebes. Não teve dúvidas, entrou e sentou-se do lado do cliente. Diante dos olhares surpresos dos vendedores da concorrência, foi logo disparando: “– Na nossa empresa é assim mesmo! A gente vai onde o cliente está!”.

O vendedor em questão é conhecido por todos na empresa como um “grande cara de pau”. Quando ouvi isto, pensei: na essência, isso pode ser visto como elogio ou crítica?

Se, por um lado, as pessoas tidas como caras de pau são aquelas que não medem as conseqüências de suas ações; por outro, a falta de vergonha e de pudor podem ser características vitais para o sucesso daqueles que empreendem e buscam por resultados. Sim, o atrevimento leva ao sucesso! Mas, somente quando bem-preparado.

O ponto é que ser cara de pau pode levar-nos a fazer coisas erradas. E um dos grandes entraves do ser humano é o temor ao erro. Fomos treinados desde a infância a apreciar o sim e desviarmos do não: “Faça assim que a mamãe gosta. Não faça isso porque o papai não gosta”. O medo da rejeição é muito interno a todos nós. Como conseqüência, vendedores e empresários deixam de ter a dose certa de atrevimento por medo de serem rejeitados, por medo de ouvirem o não. Quer ter mais sucesso? Entenda que em vendas a rejeição não é pessoal, mesmo porque não é você que está sendo recusado, mas sim, a oportunidade de negócios. Mantenha o seu moral alto e o seu desempenho também se manterá assim.

Além disso, outro obstáculo ao atrevimento é a falta de criatividade. Muitos acham que ser criativo é um dom inato ou um segredo reservado a poucos iniciados, freqüentadores das salas das grandes agências ganhadoras de prêmios internacionais. Balela! Ser criativo é uma competência que deve e pode ser semeada e desenvolvida com pouco custo. Quantas vezes você já reservou um tempo com a sua equipe, estimulando a criatividade dela num ambiente de baixo risco? “Ok, pessoal, vamos listar, no mínimo, cem novos usos para duas garrafas de plástico vazias! Vocês têm quinze minutos para gerar as idéias e mais dez para listar as três mais criativas!”, ou então, “Pensem em dez inovações úteis para um guarda-chuva...”. Obviamente, existem outras tantas técnicas que podem também ser usadas e, com o tempo, você perceberá como ser criativo será parte da personalidade de todos.

Medo e falta de criatividade, resolvendo os dois, teremos excelentes caras de pau em nossas empresas. Mas no bom sentido da expressão: aqueles que podem até ganhar um tapa na cara, mas acabam levando o número do telefone para casa. Fugir da mesmice e perder a vergonha não se trata de não se importar com o que vão pensar ou não medir as conseqüências dos atos, pois exige a segurança do planejamento e da preparação. Ser cara de pau é, antes de tudo, articular o inusitado!

04 novembro 2009

Medo da Concorrência (*)

Seus vendedores temem a concorrência? E você, também sente este tipo de medo? Com grande freqüência, vendedores enxergam seus concorrentes como se fossem misturas simbióticas entre Arnold Schwarzeneggers e Albert Einsteins. Eles sempre são mais fortes, mais inteligentes, mais ágeis, têm produtos melhores e preços mais agressivos.

E essa visão, em geral, não corresponde aos fatos. Na verdade, em mercados altamente competitivos, a diferença entre ganhar e perder é muito pequena. Pense numa situação de extrema concorrência. Uma competição de cem metros rasos, por exemplo. Bata uma foto mental do momento que o primeiro colocado cruza a linha de chegada.

Qual a diferença entre o primeiro colocado e o segundo? Meça o espaço que os separa e o divida pela distância total da prova. Examine o tempo dos dois. Divida a diferença entre os tempos dos dois pelo tempo do primeiro colocado. Nestas duas dimensões, espaço e tempo, a diferença é muito menor do que 1%!

Você pode analisar esta situação sobre outras perspectivas. Muito se fala que um bom vendedor deve ter garra, força de vontade, dedicação e persistência. Pense, agora, sobre o dia-a-dia destes dois atletas. Será que a dedicação aos treinos e a persistência deles foram muito diferentes? Acredito que se houver diferenças, estas também ficarão dentro de uma pequeníssima margem. A conclusão é muito simples: em mercados de alta competitividade, a diferença entre ganhar e perder reside nos detalhes. Não existem monstros do outro lado, apenas pessoas iguais a você.

No entanto, o grande problema de quem atua em vendas é que em nossa área, não existe medalha de prata. Ninguém vai te dar os parabéns por ter chegado em segundo lugar. E a melhor forma de você vencer seus concorrentes é dar atenção ao cliente e não a eles. Isto porque dar muita atenção à concorrência pode ser tão nocivo quanto ignorá-la, visto que uma estratégia focada na concorrência, geralmente, sofre do problema do "eu também", ou seja, ela é reativa. Em vendas, o seu pensamento estratégico deve ter como objetivo conquistar o cliente e não derrotar a concorrência.

Para que você conquiste essa pequena margem que te trará a grande vitória, você deverá reservar um tempo para planejar e se preparar. Sim, eu sei: vendedores nunca têm tempo para se preparar. Isto acontece porque a maioria não presta atenção a outro pequeno detalhe: se preparar não implica na utilização de mais tempo, ou menos tempo. Preparação exige uma alocação diferente do tempo, pois o tempo que dedicamos na fase de preparação, recuperamos com dividendos na execução.

Napoleão dividia as pessoas em quatro tipos. Os inteligentes com iniciativa, que prestavam aos cargos de comandantes e estrategistas. Os inteligentes sem iniciativa que serviam para oficiais superiores, recebendo e cumprindo ordens. Os estúpidos sem iniciativa que prestavam para serem buchas de canhão. E os estúpidos com iniciativa que eram os melhores soldados para servirem no lado inimigo. Já o general Sun Tzu, de A Arte da Guerra, deu mais importância à questão da preparação: “se os oficiais não estiverem rigorosamente preparados, preocupar-se-ão e hesitarão no campo de batalha”.

Embora seja improvável se ter apenas vendedores inteligentes e com iniciativa numa equipe, por outro lado, é nossa obrigação tê-los bem-preparados. Somente assim, o medo da concorrência e do fracasso cederá à confiança na vitória.

(*) Este artigo foi publicado originalmente na revista PartnerSales de novembro/2009.

28 outubro 2009

Receitas para o fim de ano

Fui consultado recentemente pela redação da revista EXAME PME sobre como os empresários poderiam aumentar suas receitas agora no final de ano. Confira a reportagem da edição de outubro-novembro da revista clicando aqui!

27 outubro 2009

Equipe multifuncional proporciona melhor atendimento ao cliente

Fui entrevistado semana passada pela Fernanda e pela Sula, da Editora HousePress. Para conferirem a entrevista, cliquem aqui!

Boa leitura e abração a todos!

17 outubro 2009

Obrigado por me tornar Professor!

Querido Mestre Romeo,

Trago-te um recado de muita gente.
Houve gente que praticou uma boa ação,
Manda dizer-te que foi porque
Teu exemplo convenceu.
Houve alguém que venceu na vida,
E manda dizer-te que foi porque
Tuas lições permaneceram
E houve mais alguém que superou a dor,
E manda dizer-te que foi a lembrança
De tua coragem que ajudou.
Por isso que és importante...
O teu trabalho é o mais nobre,
De ti nasce a razão e o progresso.
A união e a harmonia de um povo!
E agora... Sorria!!
Esqueça o cansaço e a preocupação,
Porque há muita gente pedindo a Deus
Para que você seja muito Feliz!!!
Parabéns pelo seu dia!!!!


Parece-me que o autor destas palavras é desconhecido. Mas para mim, ele é bem conhecido. Na verdade, “eles” são muito bem-conhecidos, pois estas eram as palavras que estavam escritas num cartão que recebi neste 15 de outubro, juntamente com alguns mimos, da minha equipe na SaleSolution.

Tal gesto me fez refletir bastante.

A primeira aula que dei – que foi também meu primeiro dinheiro ganho – foi aos 12 anos. Acho que lá começava a se trilhar a minha vocação. Lembro-me da Dona Salete, coordenadora pedagógica da escola onde estudava, me pedindo para dar aulas particulares de matemática para a sua filha. E lá fui eu, pegar o meu primeiro ônibus sozinho, rumo ao desconhecido e à independência financeira... Pois é, mais de três décadas se passaram e esta foi a primeira vez que recebi uma homenagem “oficial” pela profissão que assumi como minha.

Após o meu debut precoce, em outras oportunidades, acabei resvalando novamente na profissão de professor. Como aos 19 anos, quando dava aulas à noite e aos sábados para alunos de um colegial técnico em São Paulo. Entretanto, logo depois, acabei mergulhando de cabeça na atividade de vendas e marketing. Somente anos mais tarde, após me tornar um “balzaquiano”, consegui juntar as duas coisas, quando fundei minha empresa.

Pois é, além de vendedor, sou um professor. Bacana, não? Duas profissionais que carregam incríveis responsabilidades. Temos que compreender as pessoas, suas necessidades e ajudá-las ao máximo a melhorarem, a atingirem um nível maior de excelência.

Vou ficar por aqui, caso contrário vou acabar escrevendo páginas e páginas de lembranças, reflexões e conclusões. E certamente aqui não é o espaço para isto. Mas o mais importante, os recados que eu queria realmente deixar aqui, são três coisas: primeiro, o meu agradecimento a todos que me deram a honra de sentar-se em minhas aulas para me escutar, acreditando que eu teria algo de bom para transmitir. Segundo, um parabéns a todos os professores que realmente exercem sua profissão com amor e responsabilidade. E, terceiro, o meu obrigado a Deus, por me tornar professor.

05 outubro 2009

Malícia em Vendas*

Matias Aires (1705 – 1763), em seu livro “Reflexões sobre a vaidade dos homens” de 1752, define a malícia como a inteligência ou o ato de prever o mal. Para ele, é diferente ter malícia e ser malicioso. Quem tem malícia procura identificar ou descobrir o mal, para assim o evitar. Já os maliciosos, antevêem o mal para assim o exercerem. A malícia é uma astúcia de pensamento que compõem combinações de causas e conseqüências, de forma racional e penetrante.

Tais reflexões, mesmo tendo sidas escritas há mais de 250 anos, são atuais e úteis, principalmente para quem trabalha em vendas. Quem atua nesta área deve sempre ter a virtude da malícia ao seu lado, a fim de ter o correto discernimento das situações enfrentadas e não se deixar-cair nos ardis daqueles que são maliciosos.

É normal que alguém que procura se demonstrar honesto ou bondoso, diga, por exemplo, que “não tem malícia”. Entretanto, mesmo que essas palavras venham de intenções ou pensamentos genuínos, estes logo se dissipam, pois a falta de malícia trata-se, na verdade, da falta de compreensão ou de inteligência. Embora a malícia tenha sua origem na própria palavra “mal”, ela também está intimamente associada com a agudeza do espírito, com a astúcia e a vivacidade. Aos desprovidos de malícia, restam ser adjetivados como ingênuos, ou mesmo tolos. Algo inconcebível na atividade comercial.

Vendedores e negociadores verdadeiramente profissionais não podem agir de forma maliciosa. Provocar o mal intencionalmente é algo incompatível com uma atividade que tem como principal alicerce a questão da credibilidade. Entretanto, diante das incontáveis situações nas quais manobras e truques – muitas vezes sujos – são usados por aqueles que desejam obter vantagens indevidas, quem atua nesta área não pode dar-se ao luxo da ausência de malícia. Muito menos aqueles que desejam ser percebidos como profissionais bem-preparados e de alto nível.

Profissionais de vendas devem ser totalmente merecedores de confiança sem, contudo, confiarem totalmente em seus interlocutores. Isto, do ponto de vista prático, pode ser retratado, por exemplo, pelo hábito de sempre se colocar por escrito todos os entendimentos e compromissos assumidos durante as diversas reuniões e contatos mantidos com clientes atuais e potenciais. Não podemos ser maliciosos, mas temos a obrigação de usar a malícia para antever as dissimulações, espertezas ou a má-fé.

A maioria das coisas tem dois lados, pelos quais podem ser consideradas. A mesma coisa pode ser pequena para uns, grande para outros. Pode ser boa, ou pode ser ruim. Assim também é a malícia. No longo-prazo, a colaboração e a confiança são bem melhores que o egoísmo. Por tal razão, devemos sempre iniciar um relacionamento com o espírito e postura de cooperar, apostando na boa-fé dos outros. Entretanto, é importante também se ter em mente que o ser humano costuma aumentar ao máximo as suas próprias vantagens, sem se importar muito com o outro. Neste sentido, a cooperação que esperamos pode vir apenas do equilíbrio de forças entre as partes. E tal equilíbrio pode vir da sua capacidade de análise, compreensão, preparação e planejamento. Ele pode advir da sua malícia.

(*) Este texto foi publicado originalmente na revista PartnerSales de outubro de 2009.

29 setembro 2009

Vendam o Portfolio Todo!

Se você procurar no dicionário (eu fui ao Houaiss), vai encontrar que portfolio significa, entre outras coisas, um conjunto ou coleção que pode ser guardado num "porta-folha", tal como fotografias, gravuras e assim por diante. Em marketing e vendas, também usamos a palavra portfolio para denominar o conjunto de ofertas, sejam estas produtos ou serviços, de uma empresa.

No meu dia-a-dia dedicado a ajudar organizações e indivíduos a terem um maior desempenho em vendas, vez por outra encontro equipes comerciais que são orientadas pela sua liderança a venderem para seus clientes, sejam atuais ou potenciais, todo o portfolio da empresa. É o caso, por exemplo, de empresas de mídia que possuem linhas de ofertas divididas em mídia impressa, eventos e mídias eletrônicas.

Outro exemplo típico são as empresas do agronegócio, cujos profissionais são impulsionados de um lado pela gerência, e do outro, pelo próprio cliente, que deseja colocar todos os produtos e serviços a serem usados em uma determinada safra na mesma mesa de negociação, para, assim, tentarem obter vantagens respaldadas pelo volume e a diversidade de produtos negociados com um mesmo fornecedor.

Nada contra procurar vender o máximo de produtos para um mesmo cliente. Mesmo porque, assim, estaremos aumentando nosso wallet-share, isto é, nossa participação nos gastos de um cliente específico. Entretanto, uma empresa ou um profissional que deseja ter um melhor desempenho em vendas, deve pensar com maior cuidado em como fazer isso. Ou seja, deve pensar na estratégia.

O ponto inicial para o desenvolvimento de um pensamento verdadeiramente estratégico para uma venda é a definição de um objetivo claro e conciso que relacione o que você está querendo vender, para quem, por quanto e em que momento. Falando apenas do elemento "o que você quer vender", ele pode ser um produto, um serviço ou uma solução e nunca deve ser conectado pela palavra "e".

Por exemplo, "vender o produto A, para a empresa X, pelo valor Y, até a data Z", seria um bom exemplo de objetivo bem-definido. Por outro lado, "vender o produto A e o produto B, para a empresa X, pelo valor Y, até a data Z", somente seria um objetivo bem definido se A e B compusessem uma solução na cabeça do cliente.

Isto porque não podemos ir ou estar em dois lugares – A e B – ao mesmo tempo, a menos que eles se cruzem numa esquina. O que eu quero dizer com isso é que os passos e ações para se chegar a A devem ser pensados de forma separada dos passos para se chegar a B. Pensar em como vender A e como vender B implica em formatar, primeiro, duas estratégias de vendas com ações específicas, para, em seguida, verificar-se, por exemplo, se existem ações iguais, simultâneas, independentes ou interdependentes.

Se eu quero vender A e B ao mesmo tempo, ou mesmo todo o resto do abecedário do meu portfolio, devo pensar de forma separada, para em seguida, verificar como posso concatenar as ações das minhas estratégias, para que elas possam conduzir-me a um único evento de decisão final de compra.

Vender todo o portfolio não significa você abrir o seu baú da felicidade para o cliente e mostrar as coisas maravilhosas que ele tem para comprar de você, tal qual um camelô vindo do Paraguai. Na verdade, vender mais coisas para seu cliente – seja numa estratégia de cross-selling, up-selling ou qualquer outro desses x-selling que temos por ai – significa ter uma noção mais ampla do que o seu cliente pode precisar, do que os produtos e serviços podem fazer por ele e de uma sincronização correta de tempo – ou timing – para se ofertar e analisar a oferta. Caso contrário, você apenas estará pressionando e empurrando. E todos nós sabemos que quando um cliente se sente pressionado, ou ele não faz nada, ou pede algo em troca para fazê-lo!

06 setembro 2009

Não Leia Este Post!

Você pode me dizer por que os seus olhos estão lendo estas palavras? Bem, está certo, pode ser apenas por curiosidade, mas pode haver também outra explicação...

Segundo os defensores da Programação Neuro-Linguística, o cérebro encontra dificuldades em interpretar a palavra “não”. Parece que ela, sozinha, não diz muita coisa. Por isso, nossos neurônios se fixam no que vem em seguida para terem uma correta imagem mental do que está acontecendo.

Faça um teste: pense em um elefante roxo com bolinhas amarelinhas. Agora, não pense em um elefante roxo com bolinhas amarelinhas. Entendeu? Para que seu cérebro compreenda o que não deve ser feito, primeiro ele tem que ter uma noção do que está em questão. E é ai que mora o perigo, pois o foco acaba ficando no que vem depois.

A PNL tem adeptos e críticos. Segundo os primeiros, ela nos ajuda a usarmos a linguagem com maior precisão. O que também se advoga é que devemos pensar e afirmar as coisas sempre no positivo, imprimindo imagens mentais corretas tanto no emissor quanto no receptor de qualquer comunicação. Por outro lado, segundo os seus críticos, faltam evidências empíricas que apóiem as afirmações feitas por aqueles que a defendem.

Na verdade, não há nada demais em manter-se o pensamento e as palavras num estado positivo. Aliás, muita gente anda ganhando rios de dinheiro ao compartilhar este tipo de “segredo”... Realmente, afirmar as coisas de forma positiva pode ajudar a muitos guarda-chuvas permanecerem com seus donos, a lembrarmos da data que começamos a namorar, ou do aniversário da querida tia Antonieta.

Agora, se quisermos ampliar bem mais as implicações da hipótese de que o cérebro simplesmente não digere bem a palavra “não”, podemos também pensar nos Dez Mandamentos! Talvez assim se explique porque muitos não estão nem ai para muitos deles: não matarás, não roubarás, não desejarás a mulher do próximo – principalmente quando o próximo está muito próximo... – e assim por diante. Certo, pode ser que os erros sejam cometidos pela certeza da impunidade ou, novamente, apenas por curiosidade. De qualquer forma, pode valer à pena se re-enquadrar muitos deles: preservarás a vida, pagarás por aquilo que pegares, desejarás somente a tua mulher...

Seja como for, você pode tirar proveito disto quando um cliente solicitar uma concessão adicional para fechar uma venda. É sempre bom estar preparado para dizer pelo menos uns quatro “nãos”. Assim seu cliente terá maior certeza de estar fazendo um bom negócio. Todavia, estes “nãos” devem ser ditos com sutileza, isto é, evitando-se pronunciar a própria palavra “não”. Ao invés de você falar “eu não posso dar esse desconto”, destaque, por exemplo, o problema sendo solucionado, o que acontecerá se a empresa não adotar a sua oferta, o retorno a ser obtido sobre os investimentos e por ai afora. Você e eu podemos até não acreditar em PNL ou em bruxas, mas que elas podem existir, ah isso elas podem sim!

30 agosto 2009

O Vendedor como Autogestor de seu Negócio

Em postagens anteriores deste blog, falei sobre inspeção e comprometimento, pipeline de vendas e controle de qualidade das oportunidades. Na última parte desta série sobre gerenciamento, abordarei a questão da autogestão em vendas e como consegui-la.

Acredito que os vendedores superiores compartilham as mesmas qualidades dos empreendedores bem-sucedidos. Eles definem seus objetivos e metas e controlam os esforços necessários para chegarem lá. Em minha opinião, não existe melhor função para se preparar um futuro empreendedor do que a função de vendas.

Uma empresa que tenha excelentes produtos, não consegue sobreviver sem vendê-los. Por outro lado, o mercado e a história são repletos de exemplos de empresas que, mesmo não tendo um nível adequado de excelência em seus produtos, tornaram-se líderes de seus segmentos, graças a uma força de vendas excepcional. É interesse notar que, ao longo do tempo, o fluxo de receitas advindo desta força de vendas, proporcionou os recursos necessários à melhoria de seu leque de ofertas.

Uma vez, recebi um questionamento de um grupo de jovens estudantes de engenharia que queriam abrir um negócio próprio. O que atormentava tais alunos era a falta de capital necessário ao desenvolvimento de seu produto. Perguntaram-me o que deveria ser feito. Minha resposta foi simples: vendam primeiro! Quando vocês tiverem um cliente apostando em suas idéias, terão os recursos necessários para pô-las em prática. Um bom empreendedor sabe que se tiver um cliente fazendo a mesma aposta que ele, ai sim haverá uma empresa.

Uma das maiores missões de um bom gerente comercial é construir uma equipe de vendas auto-suficiente e com espírito empreendedor. A maioria do trabalho de vendas acontece por meio de interações entre o profissional de vendas e seus clientes. A comunicação, empatia, credibilidade e confiança são construídas entre pessoas. A iniciativa e preocupação no controle de uma determinada oportunidade também são aspectos que dependem, em muito, apenas do vendedor. Se o profissional de vendas não tiver a capacidade de autogestão e o comprometimento pessoal com seu negócio, a venda não acontecerá. As pernas e mãos de um gerente comercial não são suas, são de seus vendedores.

Muitos vendedores com alto desempenho tornam-se gerentes medíocres por tentarem vender no lugar de seus vendedores. Fecham vendas e deixam de lado o trabalho de gerenciamento e construção das habilidades e comportamentos necessários a uma equipe de vendas auto-suficiente. Bons gerentes de vendas devem possuir duas habilidades principais: saber inspecionar – já discutida nas partes anteriores deste artigo – e saber identificar os grupos de conhecimentos necessários para seus vendedores serem auto-suficientes.

Isso implica em abordar vendas como processo e analisar os subprocessos necessários para se ter uma equipe comercial de autodesempenho e com excelência. Ao analisar sistematicamente o trabalho de um vendedor, nota-se que existem núcleos de atividades distintas que, quando aperfeiçoadas, geram impactos enormes nos resultados destes profissionais:

- Um profissional de vendas de qualidade superior deve saber prospectar, qualificar e fechar novas oportunidades, controlando cada passo do processo comercial, independentemente de qualquer atividade de marketing que seja realizada pela empresa;

- Ele também deve saber fazer a análise estratégica de suas oportunidades de vendas. Não existe venda sem concorrência. O vendedor auto-suficiente deve analisar sua posição numa determinada oportunidade, verificando informações ausentes, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de determinar as ações necessárias para se ter uma maior probabilidade de sucesso nessa venda;

- O vendedor profissional deve saber planejar e preparar cuidadosamente suas reuniões e contatos com seus clientes, a fim de colocar em prática suas estratégias e táticas. No mercado competitivo atual, não existe mais espaço para improvisações;

- Elaborar uma proposta comercial é outro subprocesso extremamente importante. Muitas vezes, a primeira demonstração concreta que o cliente recebe da qualidade de uma empresa é a sua proposta comercial. Entretanto, essa atividade é relegada a um segundo plano, pois é vista como uma tarefa burocrática adicional. Quanto dinheiro se perde porque o cliente não entendeu ou não percebeu valor numa proposta não customizada;

- Um vendedor auto-suficiente tem também que ser um negociador profissional. É impressionante que, mesmo excelentes vendedores, deixam quantias enormes na mesa de negociação por não saberem negociar diante de compradores e clientes que utilizam táticas de barganhas, manobras e truques para reduzirem o preço pago. Muitas empresas ainda não perceberam que vender e negociar são processos distintos da atividade comercial;

- Grandes clientes e parceiros comerciais devem ser tratados como ativos de uma empresa. O profissional de vendas que lida com tais tipos de clientes deve ter um processo de gerenciamento do relacionamento com essas empresas. A perda de um cliente que é responsável por uma fatia larga do resultado de uma organização, ou a troca do vendedor que cuidava do relacionamento com tal tipo de conta, pode significar perdas enormes para uma empresa;

- Um profissional de vendas auto-suficiente deve saber balancear seus esforços de vendas de forma a gerar fluxos de receitas constantes ao longo do ano. Muito da correria que existe no final do mês ou do trimestre e da ausência de oportunidades para se gerar novas vendas, derivam da falta de controle e priorização das atividades do vendedor sobre sua carteira de oportunidades e não, como comumente é atribuído, apenas a uma sazonalidade natural das vendas.

Existem muitos outros subprocessos nos quais podemos dividir o processo de vendas de uma organização. E foi baseada nesta abordagem que a SaleSolution construiu seu leque de ofertas, com o intuito de ajudar os profissionais de vendas a terem mais resultados e mais qualidade de vida. Uma equipe de vendas para ser auto-suficiente deve ser capacitada de forma contínua e constante. Muitas vezes, me encontro com dirigentes de vendas que dizem já ter dado um treinamento para sua equipe comercial. E isso é dito como se o tema vendas pudesse ser tratado num único treinamento. Não existe isso. Formar uma equipe de vendedores para serem auto-suficientes exige um processo de capacitação contínuo, modular e evolutivo. Quando feito da forma correta, é um dos investimentos com retornos mais altos e rápidos para o resultado final de uma organização.

16 agosto 2009

Controle da Qualidade das Oportunidades de Vendas

Anteriormente neste blog, tratei de questões como inspeção e o pipeline de vendas. Falaremos agora sobre o controle de qualidade das oportunidades.

Para se garantir a qualidade da linha de produção de receitas de uma organização, devemos inspecionar e analisar as oportunidades de vendas sendo conduzidas por nossa equipe comercial. Somente após entender o nível de qualidade destas oportunidades é que o gerente de vendas poderá decidir onde os esforços devem ser focados para que a probabilidade de se atingir a quota seja aumentada.

Diante de agendas cada vez mais atribuladas, é incrível como muitas organizações – de todos os portes – ainda não se deram conta que essa tarefa é parte central da descrição funcional de todo gestor de vendas, relegando-a a um segundo plano. Mesmo empresas que já possuem um sistema de gerenciamento de oportunidades, e outras tantas que o estão implementando, enganam-se ao pensar que possuir relatórios de controle das oportunidades de vendas as fará vender mais. É importante entender que implantar um Customer Relationship Management System ou um Opportunity Management System não ira aumentar as vendas, se os vendedores não direcionarem adequadamente os esforços de vendas. Conseguir tal direcionamento exige inspeção e apoio gerencial.

Inspecionar as oportunidades de vendas é visto como uma atividade que consome muito tempo e, por isso, é postergada por muitos gerentes. Contudo, isso deriva de como a atividade é conduzida e não pela tarefa em si. Geralmente quando um gerente pergunta para um vendedor como está uma venda ou como foi uma visita, o vendedor que não é objetivo, ou não possui informações com qualidade, ou não deseja passar tais informações para seu gerente, começa a descrever seqüencialmente fatos ou concentrar-se em pontos de menor relevância, sem ser necessariamente preciso. Qualquer profissional de vendas que já gerenciou equipes, deve ter passado por uma sessão de “como enrolar seu gerente”. Muitas vezes, tal situação acontece porque nem o vendedor ou o seu gerente, tem um processo para conduzir tais revisões.

Veja, se um gerente tem 10 vendedores, cada um conduzindo 10 oportunidades; caso cada vendedor demore 15 minutos para revisar uma oportunidade, esse gerente consumirá 1.500 minutos de seu tempo, ou 25 horas. Numa semana de 40 horas, é óbvio que dedicar 62% do tempo gerencial é motivo suficiente para não fazermos tal atividade, ou, pelo menos, postergá-la convenientemente. Como a tarefa de inspecionar a qualidade de uma oportunidade é vital para se atingir os resultados organizacionais, fica fácil entender porque as empresas só percebem que não atingirão suas quotas quando já é tarde demais para se promover qualquer recuperação.

O monitoramento da qualidade das oportunidades deve ser feito de modo contínuo durante todo o ciclo de vida de uma oportunidade. Na SaleSolution, em nosso programa Sales Balancing®, orientamos nossos clientes a programarem de forma contínua e consistente um horário semanal para essa revisão e que a mesma siga um ritual metodológico.
Note, uma reunião de revisão não é um momento de confraternização e de atualização social. Trata-se de um momento importante que é destinado a uma quantidade enorme de trabalho e análise sobre determinados fatores, que indicarão a qualidade de produção da receita futura de uma organização.

Cada vendedor deve trazer informações específicas sobre as principais oportunidades para a reunião, e tal procedimento exige que eles saibam de antemão as perguntas que serão feitas. Ou seja, tais perguntas devem ser padronizadas para que não haja ineficiências no processo de revisão. Além disso, como disse no meu post anterior sobre inspeção, tal revisão deve ser feita na frente dos demais vendedores para que os compromissos estabelecidos tenham maior probabilidade de serem cumpridos.

Quando o gestor padroniza as perguntas e seus vendedores entendem seus significados, existe um ganho tremendo na velocidade e profundidade de compreensão sobre as oportunidades de vendas. Quando se implementa uma metodologia tática de vendas, os vendedores ganham compreensão conceitual e prática sobre os cinco pontos que determinam o sucesso de uma venda: acessar o poder de decisão, identificar ou ativar uma necessidade nessa pessoa, criar ou reconstruir uma imagem de que nossos produtos e serviços irão sanar tal necessidade, provar o valor desta aquisição e controlar o processo de venda.

De posse de tais conhecimentos, fica de certa forma fácil criar uma lista padrão de perguntas, que dará maior capacidade de inspeção ao gestor de vendas sobre a qualidade das oportunidades, por exemplo:

- Qual o nome da empresa?

- Qual o nome do contato e seu cargo?

- Quem abriu primeiro a oportunidade, você ou concorrência?

- Qual a necessidade ativada ou a questão critica de negócio sendo discutida?

- Quais os motivos para esta necessidade?

- Quais os impactos organizacionais e pessoais desta necessidade?

- Como essas pessoas visualizam a solução de suas necessidades?

- Qual o valor para essa pessoa e para a organização?

- Onde está o poder e como você pretende chegar lá?

- Ela está classificada corretamente no funil de vendas?

- Quais são os próximos passos?

A conclusão que o gestor e seus vendedores devem chegar ao final de uma reunião de revisão de oportunidades é se a quota será feita ou não. Para isso ele necessitará avaliar se existe algum déficit, em termos de número de oportunidades e da qualidade destas oportunidades, que necessita ser sanado, como também, quais ações serão necessárias para promover as devidas correções. Ao analisar as oportunidades de vendas sendo conduzidas por uma organização, precisamos entender que estamos falando do sangue que alimenta as artérias de uma empresa e que, como tal, merece um tratamento ritualístico e respeitoso. No nosso caso, uma metodologia séria de revisão de sua qualidade.

10 agosto 2009

A Convenção de Vendas

O novato entra no quarto, todo suado e com arranhões nos braços. Seu colega, um vendedor bem mais experiente, está sentado na cama passando mertiolato no pé.

– Pensei que desta vez sairia ileso, mas acho que não cobri direito o mindinho. Toma, usa isso que amanhã é a sua vez! – e atira um pote pequeno com uma pasta cinzenta para o novato.

– Mas, o que é isso? – pergunta o novato, tentando agarrar meio esbaforido o pote, ao mesmo tempo em que tirava a camisa suada e toda suja. O pote cai no chão junto com folhas e galhinhos que despencam da camisa cheia de terra.

– Eu mesmo que desenvolvi. É uma mistura feita de banha de foca e pó de amianto. Isolante perfeito! Amanhã é o seu grupo que vai ter que pisar no braseiro...

– Caramba! Que treco estranho! Funciona? – pergunta o novato enquanto pega o pote.

– Olha é a quinta vez que dou azar e cruzo com esse cara. Mas aumento de vendas que é bom, nada.

– ´Tô falando desta meleca cinza aqui!

– Ah, essa funciona sim. Só não se esquece de espalhar bem...

– Pô, cinco vezes? Se não teve aumento de vendas, porque eles continuam contratando ele?

– Não, você não entendeu. Eu é que já passei por ele cinco vezes, mas em outras empresas. Aqui, é a primeira vez que estão trazendo ele. Parece que continua na moda. É um cara de sorte.

Comigo a história já é diferente. Mudei de emprego várias vezes nestes últimos dois anos e sempre acabo topando com ele.

– Que coincidência, heim... Cinco vezes em dois anos?

– É, acho que esse cara é sádico de nascença, deve fazer de graça só pelo prazer de ver vendedor pisando em brasa. Papo de superação dos medos, se é que você me entende...

– Que idéia louca a deles, né? Contratar três palestrantes motivacionais ao mesmo tempo!

– Pois é, bati um papo com a Martinha. Ela me disse que a idéia da diretoria é usar todos os meios possíveis para acelerar as vendas.

– Nosso grupo ficou abraçando árvores durante uns vinte minutos, depois de caminhar mais de uma hora na mata. Me empresta o Gelol? Estou com os braços moídos...

– Escolheu uma árvore grande, né? – pergunta o cinqüentão enquanto empresta a pomada para o garoto. – As novinhas são as melhores. O tronco é fininho e não dói tanto. Árvore antiga depois de uns três minutos já começa a dar dor no ombro.

– E esses alfinetões ai, pra que servem?

– ´Tá vendo o que dá não olhar a agenda do evento. Hoje tem festa à fantasia surpresa. E o tema será passado quinze minutos antes de começar a festa. Pelos meus cálculos, as chances do tema ser a Grécia são de 99,9%! Quanto tempo você acha que dura um nó bem dado num lençol de cama? Na última vez que participei de um desses, teve gerente que perdeu a fantasia logo no inicio, quando começou a tocar “Eyes Of The Tiger”! Nem deu tempo do cara chegar no “We Are the Champions”...

– E o seu colega de regional onde está ele?

– Teve que voltar pra mata...Perdeu a aliança!

– A aliança? Como ele fez isso?

– Ele andou emagrecendo e na trilha tropeçou e caiu numa poça de lama. Ficou todo enlambuzado. Não deu outra, a aliança deve ter pulado do dedo dele em algum lugar. ´Tá ele e mais uns quatro da equipe de apoio vasculhando o mato com umas lanternas. À noite vai ser bem difícil...

Eis que passam um bilhete pela porta do quarto, onde se vê escrito: “Uma Noite no Pathernon”.

* Este texto foi publicado originalmente na revista PartnerSales de agosto/2009.

31 julho 2009

O Pipeline de Vendas

Em meu post anterior, Esperar ou Inspecionar, falei sobre a importância de se inspecionar de forma constante e consistente as atividades dos vendedores. Abordamos também, a questão do comprometimento do vendedor com cada oportunidade de vendas – o primeiro dos quatro fatores para as empresas terem suas atividades de vendas balanceadas. Falaremos agora sobre o próximo fator, o pipeline ou funil de vendas.

A Linha de Produção de Vendas

A linha de produção de receitas é chamada de pipeline ou funil de vendas. Trata-se de uma forma de controlar os esforços sendo realizados para a geração de receitas por uma determinada empresa. Se você tem uma equipe de vendas “Business to Business”, não basta controlar apenas os clientes e o valor das oportunidades sendo trabalhadas – receita potencial. Você precisa controlar também as atividades sendo executadas por seus vendedores em cada uma destas oportunidades.

Ter um pipeline de vendas pode também ser útil no caso de vendas do tipo “Business to Consumer”, desde que tal venda implique em mais de uma visita ou contato a um determinado cliente final. No caso de vendas do tipo balcão (“Over the Counter”), ou os demais tipos de vendas que impliquem num único contato entre vendedor e potencial cliente, podemos dizer que tal instrumento não tem aplicabilidade para controlar os esforços de vendas, pois todo o ciclo comercial – prospecção, qualificação e fechamento – ocorre num único contato.

O pipeline ou funil de vendas nada mais é do que uma tabela onde, para cada oportunidade de vendas, está indicado o estágio do ciclo comercial no qual ela se encontra. Este estágio recebe uma descrição e um nome – ou status – para que a organização consiga rapidamente entender a quantas andam uma determinada oportunidade. Além disso, a cada status é associado um determinado percentual (falaremos sobre esse percentual mais para frente). Você encontrará um exemplo dessa tabela em meu livro, o “Vendas B2B: Como negociar e vender em mercados complexos e competitivos”, na página 187.

Contudo, diversos erros na implementação e utilização de um pipeline acabam por inviabilizar o controle e inspeção das atividades de vendas, bem como a utilização deste instrumento para uma correta tomada de decisão pela gerência das organizações. Alguns dos erros mais comuns, que encontramos em diversas empresas que procuram nossos serviços ou se inscrevem em nosso treinamento Sales Balancing®, são:

  • As fases, ou status do pipeline, são definidos tomando por base a forma como a empresa vende e não como o cliente se comporta num ciclo de vendas. Muitas vezes os status refletem somente a burocracia interna da empresa e não um processo eficiente de vendas. A implementação destes tipos de pipelines acaba por perpetuar erros sendo cometidos pelos vendedores e pela organização (em nosso treinamento Tactical Selling®, alinhamos corretamente os participantes ao comportamento de compra e ao ciclo de uma venda de solução);

  • Os percentuais associados a cada status são compreendidos como probabilidades de se fechar o negócio e não como o percentual realizado do esforço total para se fechar o negócio. A probabilidade de se fechar um negócio deriva do esforço sendo realizado, mas não são equivalentes e, portanto, as mesmas não podem ser utilizadas para cálculo de previsões de vendas;

  • O pipeline é entendido como sendo equivalente a uma projeção de vendas e não como um instrumento de controle da qualidade da carteira de oportunidades. Esse erro é derivado do anterior. As organizações multiplicam os valores das oportunidades de vendas pelos percentuais associados a cada uma delas e, então, o resultado final é lido como a projeção de vendas para um determinado período. O pipeline é um excelente instrumento para que montemos nossa previsão de vendas, mas o gestor tem que interpretar os dados contidos nele. Tal interpretação definitivamente não é a simples multiplicação da receita potencial de uma oportunidade pela probabilidade associada ao status na qual ela se encontra;

  • As atividades no pipeline são enxergadas rigidamente como seqüenciais, não dando margem para o vendedor “saltar” fases de acordo com as situações encontradas e sua habilidade de vender, nem voltar para status anteriores, o que é muito comum num ciclo comercial, à medida que acontecem mudanças no ambiente do cliente e na própria venda;

  • As atividades definidas para cada status são somente aquelas que o vendedor deve fazer, não havendo atividades que meçam as reações mínimas do cliente e os compromissos correspondentes por parte dele, que são o quê realmente caracteriza que uma determinada oportunidade está caminhando dentro do pipeline;

  • O pipeline é visto pela força de vendas – e muitas vezes pelos próprios gerentes de vendas – como mais um relatório a ser preenchido. À medida que o valor do pipeline como instrumento de auto-gestão não é compreendido pela força de vendas ou então, como já disse, o mesmo não reflete as etapas reais de um processo de compra e venda, as informações contidas nele ou são inexatas ou nem existem.

Muito gerentes colocam seu foco apenas no resultado de vendas. As perguntas mais comuns feitas por gerentes de vendas a seus vendedores, representantes, revendedores ou distribuidores são: “E ai, vendeu?”, “Quanto você vendeu?”, ou então, “Quando você vai vender?”. Notem que todas essas perguntas são reativas, pois acontecem depois do esforço de vendas. Neste caso, o foco da inspeção está no resultado. E resultado é passado. Ele aconteceu ou não. Como todo resultado é função dos objetivos estabelecidos e dos esforços dedicados para seu alcance, o gerente de vendas, ou mesmo o vendedor, deve concentrar sua atenção nos esforços sendo realizados e não nos resultados.

Controlar a linha de produção de receitas torna-se necessário para o profissional de vendas que deseja ser proativo. Inspecionar o pipeline dá a chance para a organização corrigir seus erros e desvios antes que seja tarde demais para se atingir a quota estabelecida para o período. Muitos dos clientes da SaleSolution têm ciclos de vendas que duram de quatro a seis meses, ou mais. Com o uso de um pipeline para controlar a produção de vendas, a organização consegue identificar com a antecedência necessária se ela irá conseguir alcançar, por exemplo, as metas dos próximos seis meses. O que se torna uma grande vantagem competitiva, diante de processos de vendas cada vez mais complexos e concorrenciais.

O uso do pipeline como ferramenta de controle dá também ao gestor a oportunidade de se corrigir deficiências de competências, habilidades e comportamentos de sua força de vendas, pois o formato do pipeline indica como os vendedores estão agindo no campo. Isso é uma grande vantagem para quem trabalha com uma força de venda remota, por exemplo, pois mesmo à distância, os gerentes conseguem identificar como seus vendedores estão vendendo.

Apenas para citar dois exemplos, um funil com muitas oportunidades paradas num status inicial, pode indicar que o dono daquelas oportunidades está tendo dificuldades em identificar as pessoas de decisão em seus clientes, ou de se posicionar corretamente diante delas. Um funil com grande número de oportunidades paradas em sua etapa final pode identificar propostas colocadas prematuramente ou utilizadas apenas para balizar o preço de seus concorrentes.

Pela Física, Trabalho é igual à Energia multiplicada pelo Deslocamento. Ou seja, só existe trabalho quando há deslocamento. Muitas vezes os vendedores dizem que trabalham muito, mas quando analisamos o seu pipeline percebemos que as oportunidades não estão se deslocando pelos status. Ou seja, a força de vendas gasta energia, mas não realiza trabalho. Quantas organizações de vendas andam em círculos e não batem suas metas? Controlar a linha de produção de receitas por meio de um pipeline é um excelente caminho para sairmos desse circulo vicioso.

Diante do aumento generalizado dos custos de vendas – Quanto custa em média uma visita de vendas? Você já fez esse cálculo? – os vendedores e gestores de vendas devem controlar e inspecionar sua linha de produção de receitas e a eficiência com a qual ela está sendo gerada. Um vendedor que fecha uma venda em quatro visitas ao invés de dez, está contribuindo diretamente para a lucratividade de uma operação. Quando falamos em eficiência em vendas, é importante entendermos que ter um pipeline balanceado – que gera receitas constantes ao longo do tempo – não implica em mais esforço por parte do vendedor e que, um funil balanceado com mais esforço do vendedor, implica sim em mais resultados de vendas.

27 julho 2009

Esperar ou Inspecionar?

Um dos temas atraentes para clientes, alunos e colegas, com os quais tenho a oportunidade de compartilhar meu dia-a-dia profissional, é o gerenciamento da atividade de vendas. Gerentes, supervisores e até mesmo vendedores, em nossos treinamentos e trabalhos de consultoria, nos perguntam quais controles devem ser estabelecidos para se gerenciar de forma eficaz uma equipe de vendedores.

Bem, discorrer sobre este tema por completo, com certeza, fugiria ao objetivo deste post. Contudo, gostaria de abordar um ponto bastante importante: independente dos controles que possam ser estabelecidos ou dos sistemas que possam ser implementados, estabelecer controles de nada adianta se não inspecionarmos os mesmos.

Louis Gerstner, presidente da IBM de 1993 a 2002, em seu livro “Who Says Elephants Can´t Dance”, definiu de forma clara esta verdade com as seguintes palavras: “people do what you inspect, not what you expect” (as pessoas fazem o que você inspeciona e não o que você espera delas). Ou seja, por mais compromissada e competente que seja sua equipe comercial, para se ter uma cultura de alto desempenho em vendas, temos que inspecionar as atividades destes vendedores de forma constante e consistente.

Todas as vezes que a SaleSolution é contratada para a implementação de processos de vendas em organizações, insistimos que treinamentos e programas de capacitação tornam-se apenas eventos – tal qual um show ou uma palestra motivacional – se não houver o adequado comprometimento gerencial no acompanhamento constante da implementação da nova cultura em vendas. Se a organização espera ver respeitado o investimento feito na capacitação de sua equipe de vendas, obtendo o adequado retorno sobre o mesmo, os gerentes devem saber executar por meio da inspeção do trabalho sendo realizado por suas equipes.

Executar, ou seja, fazer acontecer, é parte crítica do sucesso de qualquer estratégia. Contudo, se o gerente se preocupa em executar, vendendo, ele não terá tempo de gerenciar. Excelentes vendedores se tornam gerentes medíocres por causa do impulso de sair a campo e vender, ao invés de gerenciar corretamente sua equipe comercial, observando com grande atenção como está sendo empregada a força de trabalho – o esforço de vendas – para a realização das metas de resultado.

Inspecionar muitas vezes não é uma tarefa nobre. Você conhece alguém que ficou famoso ou ganhou muitos amigos por ter uma grande habilidade para inspecionar? (Bem, me veio agora à lembrança o Inspetor Clouseau interpretado pelo Peter Sellers no filme A Pantera Cor-de-Rosa). Contudo, mesmo sendo uma atividade difícil e inglória, fazer a carruagem se mover para frente, centímetro a centímetro, quilometro a quilometro, quota a quota, é dever do gerente de vendas: se sua missão é gerir, você tem que inspecionar, pois as pessoas respeitam o que se é inspecionado.

Mas quais pontos ou atividades devem ser inspecionados pelo gestor de vendas? Em nosso treinamento Sales Balancing®, que aborda técnicas de como o profissional de vendas pode balancear suas atividades para gerar um fluxo de receitas mais constante, costumo falar sobre quatro pontos que merecem atenção especial: o comprometimento do vendedor com cada oportunidade de vendas, a linha de produção de vendas, o controle da qualidade das oportunidades de vendas e o vendedor como auto-gestor de seu negócio.

Comprometimento

O vendedor deve estar 100% comprometido com as ações necessárias para se fechar uma venda. Agora, como obter tal comprometimento? Na grande maioria dos casos, existe uma lateralização do vendedor de sua responsabilidade para com seus clientes. Teste isso perguntando a um vendedor porquê ele não fechou uma venda. Outro teste: monte um formulário para que vendedores indiquem a razão de um negócio ter sido perdido. Inclua opções como “preço alto”, “produto não adequado”, “fechou com a concorrência” etc., incluindo a opção “erro no trabalho de vendas”. Se você distribuir este formulário para 1.000 vendedores que perderam vendas, quantos assinalarão como erro do vendedor?

Quantas vezes quebramos promessas que fazemos no Ano Novo para nós mesmos? Fazemos promessas do tipo parar de fumar, fazer exercícios ou iniciar um regime, que logo são esquecidas no meio do cotidiano. Mas, e as promessas que fazemos diante das outras pessoas? Elas são tão fáceis de serem quebradas?

O comprometimento dos vendedores deve ser obtido publicamente, entre seus pares. As reuniões de inspeção das oportunidades e das demais atividades de vendas devem ser feitas com toda a equipe ou em grupos. Com isso, conseguimos um maior comprometimento pessoal nas ações acordadas para se corrigir os desvios encontrados. Afinal de contas, ninguém gosta de se expor publicamente e é extremamente desconfortável ser percebido como uma pessoa que promete, mas não cumpre o prometido.

Apenas com a simples ação de se inspecionar publicamente as atividades de vendas, o gestor conseguirá reduzir a lateralização de problemas e aumentar o comprometimento pessoal de seus vendedores.

21 julho 2009

Saúde é o Que Importa!

Pessoal,

Estou distante de meu blog estes últimos dias, e existe um motivo: fui acometido de uma gripe forte e séria, coisa que não me acontecia há muito tempo.

Sábado passado consegui, finalmente, me arrastar a um hospital, quando me deram a notícia de que o vírus não era o do tipo A (H1N1 ou gripe suina). Vocês não imaginam o alívio que senti...

Entretanto, ainda estou passando a maior parte do tempo entre a cama e o sofá, completamente moído, com dores, febres e tosse.

Bem, ontem e hoje, consegui trabalhar umas duas horas e acredito que dentro de mais alguns dias volto ao ritmo normal.

Portanto, peço a compreensão de todos com este que escreve a vocês!

Um grande abraço e até logo mais!

Romeo

13 julho 2009

Comunicado Importante ao Mercado

Semana passada enviei um comunicado ao mercado. Diante das centenas de respostas - e-mails e telefonemas - que recebi com mensagens de solidariedade, amizade, confiança e apoio, gostaria de deixar aqui registrado o meu agradecimento a todos vocês: é este tipo de retorno que me mantém seguindo o caminho que trilho nestes onze anos dedicados ao desenvolvimento de vendas no Brasil!

Segue abaixo o comunicado enviado, para que os leitores deste blog também tomem ciência do ocorrido.

"Aos Amigos, Clientes e Parceiros,

Como é de conhecimento de vocês, a
SaleSolution é uma empresa que existe há mais de uma década e está voltada para as atividades de treinamento e consultoria na área de desenvolvimento de vendas.

Na qualidade de sócio fundador, sempre zelei pelo nome e reputação da minha empresa e procurei oferecer ao mercado soluções inovadoras, eficazes e de sucesso comprovado na área.

Recentemente, a
SaleSolution passou por uma reestruturação em sua equipe de trabalho e ficou exposta a uma situação que, infelizmente, ganhou dimensão inesperada: ex-colaboradores têm se utilizado indevidamente de material, informações e metodologias às quais tiveram acesso enquanto prestaram serviços para a SaleSolution, seja na implantação de nossos programas de capacitação em vendas, seja na captação de novos clientes ou no atendimento de empresas já pertencentes a nossa base de clientes.

Fica aqui, então, o alerta no sentido de que a
SaleSolution não autoriza terceiros a fazerem uso de suas informações e do patrimônio intelectual que gerou; postura que sempre adotou como forma de assegurar a qualidade dos serviços que oferece e, principalmente, de alcançar os resultados a que se propõe perante seus clientes.

Esclareço, por fim, diante do ocorrido, que estão sendo tomadas as medidas cabíveis para a preservação de nossos direitos.

Atenciosamente,


Renato Romeo
Sócio-Fundador
SaleSolution Desenvolvimento de Vendas"

07 julho 2009

Dois Pesos e Duas Medidas

Dias atrás, coloquei um post na comunidade "Venda & Negociação" ligada à rede social da Revista Exame PME sobre o personagem Manu da novela "Caminho das Índias" que utiliza uma manobra desonesta em sua atividade comercial. Bem, acabei escrevendo um artigo sobre isso, que foi publicado agora na revista PartnerSales. Veja aqui o artigo na integra.

Faz tempo que eu e minha família não acompanhamos novelas. Mas, por um acaso do destino, quando passávamos as férias de janeiro num local onde não tinha TV a cabo, acabamos assistindo a estréia de “Caminho das Índias”. Não deu outra, perdi alguns dos meus programas favoritos, pois agora minha esposa não perde um capítulo – e quando perde, assiste na internet.

Bem, nesta novela existe o personagem Manu, um comerciante representado pelo excelente Osmar Prado. Embora atencioso com seus familiares e rígido com o cumprimento dos costumes indianos, Manu utiliza de truques e falcatruas em seu comércio de perfumes e essências. Vez e outra ele aparece negociando em sua loja, chamando aos gritos ora por seu “filho mais velho” ora pelo “filho mais novo”. Quando faz isso, na verdade, ele não está se referindo ao seu único filho homem, mas sim aos pesos que usa para medir suas mercadorias. Com essa manobra, ele busca obter uma vantagem ilícita de clientes ou fornecedores, usando uma medida mais pesada para comprar – o filho mais velho – e uma mais leve para vender – o filho mais novo.

Normalmente, as novelas de autores como Glória Perez trazem assuntos controversos que suscitam em nós brasileiros bate-papos e discussões que ocorrem desde a esquina do lado até as mais sérias salas de reuniões. Em muitas ocasiões, este movimento realimenta a própria mídia, gerando entrevistas, comentários, artigos e reportagens. O que me espanta é que até agora não ouvi nenhum comentário sobre as práticas comerciais de Manu. No fundo, parecem que todos riem e aceitam tal tipo de comportamento. E isso corrobora para a imagem que se tem da profissão de vendas: apenas 5% dos vendedores são julgados merecedores de confiança por seus clientes.

Em meu livro Vendas B2B (Financial Times – Prentice Hall), comento que a “ética de muitas táticas, truques e manobras pode parecer questionável para uns e aceitável para outros, mesmo porque se trata de uma questão que muitas vezes depende mais de valores pessoais do que restrições legais. Porém, o que não pode ser negado é que seu uso é uma realidade no cotidiano de muitas situações de negociação... Apesar de que pareça existir um certo continuum ético-moral...o fato é que enquanto muitas táticas se encontram numa zona intermediária e cinzenta do mesmo, outras extrapolam de serem classificadas apenas como inaceitáveis, atingindo o ponto da ilegalidade...” .

Uma das principais qualidades do ser humano é a honestidade e isso é importante em qualquer profissão, principalmente em vendas. Quando se discute ética nos negócios, costumamos chamar a atenção para um teste simples. Ao ficar em dúvida quanto à licitude de qualquer situação, procure se perguntar: conseguirei encarar a minha própria imagem no espelho? Ou ainda: conseguirei falar abertamente sobre minhas ações e decisões com meus filhos ou em público?

Com seu comportamento, Manu demonstra que, tal qual em seu comércio, também utiliza duas medidas em sua vida. Não siga esse exemplo. Lembre-se sempre que da mesma forma que para cada corrupto há sempre um corruptor, para cada trapaça existe um que confia e outro que perdeu a grande chance de demonstrar ter uma de nossas maiores qualidades como seres humanos.

01 julho 2009

A Nota de Um Milhão de Dólares

Certa vez, trabalhei com um sujeito que gostava de colocar uma nota fictícia de um milhão de dólares bem grandona – daquelas que se compra na cidade de Itu, em São Paulo – em frente ao seu local de trabalho. Depois de algum tempo que ele entrou na empresa, perguntei por que ele fazia isso. “É o meu objetivo. É isso o quanto eu quero ganhar...” – respondeu ele.

Na hora, não disse nada. Mas pensei bastante sobre esse comportamento. Para mim, mirar o dinheiro como fim não parece ser uma forma adequada de se fixar objetivos e nem tampouco de ganhar o próprio dinheiro. O dinheiro deve ser a conseqüência e não o destino. Ter o dinheiro como objetivo é muito parecido como tentar alcançar o horizonte: a cada passo que damos em direção dele, ele se afasta o mesmo tanto.

Obviamente, eu e todas as demais pessoas do mundo – pelo menos aquelas com algum bom senso contemporâneo – desejamos e gostamos de ganhar dinheiro. Mas ele deve ser a conseqüência e não o objetivo principal. Quando fundei a SaleSolution há onze anos atrás, coloquei numa folha de papel o meu objetivo, na forma de missão para a minha empresa: “profissionalizar vendas”. E é isto o que eu persigo desde então. Poder ajudar o máximo possível de pessoas que trabalham em nossa profissão se tornou o meu objetivo de vida; o que me traz um senso de missão. Receber um retorno monetário justo é apenas a conseqüência de um trabalho bem feito e dos resultados que meus clientes obtêm.

O interessante de tudo isto é que este tipo de diferença de percepções acontece também no dia-a-dia de diversos profissionais de vendas. Vou dar um exemplo. Na minha empresa temos um treinamento chamado Call Planning®, cujo foco é fazer com que o participante tenha uma maior eficiência em seus contatos e visitas de vendas. Neste programa, um dos temas abordados é a definição do objetivo da visita.

Bem, invariavelmente, quando pergunto aos participantes qual é o objetivo da visita ou do contato que eles estão planejando durante o nosso workshop, a resposta é a mesma: vender! E quando isso acontece – ou seja, sempre – passo então a explicar que o objetivo de um contato deve ser sempre fixado em termos do cliente e não do vendedor.

Quando estamos nos preparando para um contato de vendas, devemos criar uma razão que motive o cliente a se reunir conosco. E esse objetivo deve ser declarado bem no início de nossa reunião, permitindo que nossos interlocutores compreendam o porquê de estarmos nos reunindo e atraindo a atenção e o interesse deles.

Um objetivo bem definido para uma reunião tem o poder de criar um pano de fundo que nos permitirá compreender a situação vivenciada por nossos interlocutores, entendendo ou despertando suas necessidades e, por fim, vender nossos produtos ou serviços. Na verdade, declarar um objetivo em termos dos interesses do cliente e não nos seus, ajudará você a preparar o caminho da conversa e direcionar a sua seqüência de questionamentos, argumentações e compromissos esperados para aquele encontro.

Deixe-me dar um exemplo. Imagine que você esteja vendendo páginas de anúncio de uma revista para um cliente potencial. Qual o objetivo que você pode declarar para este cliente no inicio desta reunião? “Estamos aqui para vender anúncios para você?” ou, então, “Quero mostrar para você o novo layout, totalmente reformulado, da nossa já consagrada...”.

Logicamente, este não é um bom início para uma conversa com pretensão de ter foco no cliente. Agora, compare com um começo de conversa do tipo: “O que eu gostaria de fazer aqui hoje é discutir formas de aumentar o resultado de vendas de sua organização e fortalecer ainda mais a imagem de sua empresa nos mercados de seu interesse...”. As palavras podem ser outras, mas deu para entender a filosofia do exemplo?

Lembre-se sempre que em todo ciclo de venda existem pontos críticos de impacto, nos quais o que você diz e como diz pode influenciar dramaticamente os resultados de uma negociação. Isso começa com a sua primeira visita de vendas e continua com toda a comunicação que você mantém com seu potencial cliente.

Espero que essa dica o ajude a ajudar seus clientes e, assim, você possa ganhar não apenas um, mas vários milhões – seja dólares, reais ou euros!

Boas vendas, excelentes negócios e um abraço especial para o Wilques Erlacher de Lisboa, Portugal. O Wilques tem também um blog que trata de vendas: o vendamelhor.blogspot.com. Confiram!

Wilques, vamos reduzir a distância entre nossos continentes, unindo cada vez mais os profissionais que trabalham em vendas no Brasil e em Portugal!

24 junho 2009

O Vendedor e a Concessão de Descontos

Nesta semana, na comunidade “Vendas & Negociação” da Revista Exame PME, da qual participo, o repórter Hugo Vidotto iniciou uma discussão interessante sobre a imposição de limites para a equipe comercial conceder descontos (caso você queira também participar desta comunidade, envie um e-mail para romeo@salesolution.com.br que eu terei o maior prazer de encaminhar um convite para você).

A questão colocada pelo Hugo me fez lembrar uma passagem da minha vida profissional. Estava eu sentado na minha sala, quando entra um dos meus vendedores dizendo algo mais ou menos assim:

– Olha, o cliente disse que o orçamento dele é de apenas R$ 149 mil!

– OK. – respondi – E qual o valor da proposta?

– R$ 213 mil – disse o vendedor.

– E o que você respondeu a ele?

– Disse que iria falar com você...

Obviamente, essa não foi a primeira nem a última vez que aconteceu algo parecido com isso em minha carreira profissional, ou na vida de qualquer um que trabalhe na área de vendas.

Mas, o que me deixou muito preocupado naquele momento é que esse funcionário não era inexperiente. Tinha lá seus 20 anos de carreira e demonstrava isso, pelo menos, com seus cabelos brancos. Naquele momento, pensei um pouco, peguei a minha calculadora e fiquei pensando porque ele não tinha dado nenhuma resposta ao cliente? Porque ele não tinha sustentado o valor daquilo que estávamos vendendo? Porque ele não tinha percebido, pelo menos, a “coincidência cósmica” do orçamento daquele cliente ser exatos 30% a menos de nossa proposta?

Resolvi morder a língua e passar a fazer um coaching com o sujeito, dando orientações de como ele poderia rebater aquela solicitação de nosso potencial cliente. Conselhos que hoje estão presentes no meu livro Vendas B2B, ou em meus treinamentos Tactical Selling® e Negotiating to Sell®.

Infelizmente – devo reconhecer –, esses conselhos não adiantaram muito para aquele vendedor. Parecia que tudo o que eu dizia e perguntava entrava por um ouvido e saia pelo outro. E, ao mesmo tempo em que eu falava mais para a parede do que para meu interlocutor, me vinha à mente uma visita que eu havia feito anteriormente com ele. Em nosso caminho de ida, ele havia repetido no mínimo umas três vezes que era um “killer” em vendas. Devo dizer que aquele vendedor não durou muito em minha equipe, pois ele realmente matou todas as vendas das quais participou.

Para ilustrar um pouco de onde vem esse tipo de comportamento dos vendedores quando estão diante de solicitações de descontos de seus clientes, quero referenciar um trecho do livro Freakonomics (Editora Campos). Nele, seus autores, Steven Levitt e Stephen Dubner, colocam uma análise interessante (pp. 8 a 11) sobre o comportamento de corretores quando estão vendendo suas próprias casas em detrimento às casas de seus clientes.

Veja este trecho que resume um pouco as conclusões deles: "...um corretor mantém sua própria casa no mercado, em média, por um período 10 dias maior e a vende por um preço 3% mais alto - ou seja, $10 mil, no caso de um imóvel de $ 300 mil. Quando se trata da venda da própria casa, um corretor espera a melhor oferta; quando a casa é do cliente, ele o estimula a aceitar a primeira proposta decente que surgir. Como um corretor de ações almejando comissões, o corretor quer fechar negócios. E rapidamente. Por que não? A parte que lhe cabe no caso de uma oferta melhor... é um incentivo muito insignificante para encorajá-lo a agir de outro modo."

Acredito que esse comportamento se aplica também a qualquer outro vendedor recompensado por comissões ou bônus. Por exemplo, se ele está vendendo algo por, digamos $ 100 mil, onde terá 5% de comissão, se ele conceder 10% de desconto, estará perdendo apenas $ 500, enquanto a empresa perde $ 10 mil...

Parece mais fácil lutar por descontos dentro de casa do que utilizar uma abordagem correta para segurar a lucratividade da empresa diante das tentativas do cliente. Do seu lado, o cliente também está acostumado com as "gorduras" e sempre irá fazer esforços para verificar se está realmente obtendo o melhor negócio.

Quando se trata de liberdade para conceder descontos, desde a fundação da minha empresa, a SaleSolution, adoto uma política simples: não colocamos gorduras e não damos descontos. Pode parecer radical, mas quando o cliente contrata nossos serviços ele sabe duas coisas: primeiro, está adquirindo esses serviços pelos preços reais, iguais aos dos nossos outros clientes e; segundo, o preço que colocamos é o que realmente acreditamos que nossos serviços valem e esperamos receber por eles.

Isso simplifica o nosso trato, pois resta então construir e transmitir valor ao cliente. Se ele quiser realmente contratar-nos, será pelos nossos diferenciais e não pelos descontos. Acredito piamente que os vendedores que desejam se profissionalizar, devem parar de "vender descontos".

20 junho 2009

O Homem é o seu Caminho

Fatos recentes em minha vida fortaleceram ainda mais minha opinião de que a principal qualidade de um ser humano é a honestidade. Principalmente quando falamos de quem exerce a profissão de vendas.

No meu último comentário neste blog, falei sobre vendedores endividados. Realmente acredito que a situação pela qual um profissional passa em sua vida, pode atrapalhar a correção de suas atitudes e comportamentos, impactando o resultado final da empresa.

Obviamente, não é somente a situação do vendedor que impacta a qualidade de suas vendas. A situação da própria empresa, a orientação moral de seus dirigentes e a cultura organizacional também tem seu impacto na forma com a qual a empresa vende e como trata seus clientes.
Alguns concordam com a lógica maquiavélica – infelizmente, tive o desprazer de conviver com alguns em minha carreira profissional – e acreditam que os fins justificam os meios. Apregoam que se o objetivo a ser alcançado for importante, qualquer meio para obtê-lo é aceitável, praticando isso em suas empresas, na política e em suas vidas pessoais. Tratava-se de um relativismo da ética e da moral.

Acredito que o caminho que um ser humano constrói acaba se tornando sua própria essência. Mais do que ele possa dizer, a somatória de suas atitudes e comportamentos é o que realmente o qualifica. Isso diante de tempos bons, mas, principalmente diante dos tempos ruins.
Veja por exemplo, a situação que muitos se deparam durante os difíceis tempos de guerras. Durante a Segunda Grande Guerra, muitos puderam escolher entre o colaboracionismo ou a resistência. Os que escolheram pelo colaboracionismo – termo atribuído àquele que tende a auxiliar ou cooperar com o inimigo – podem tê-lo feito justificando-se pela proteção ou segurança pessoal, ou mesmo pela coação ou pelo simples medo. Outros, podem tê-lo feito apenas em função do lucro, do enriquecimento ou pela obteção de favores do lado inimigo. Mas, quais a consequências destes atos? Cada um tem sempre o seu próprio livre arbítrio.

Particularmente, concordo com o professor Aguinaldo Pavão, que coloca em seu blog , “Na verdade, a tese de que os fins justificam os meios pretende ser ela mesma um princípio para justificar ações. E, a meu ver, um princípio moralmente permissivo, o que significa dizer um princípio totalmente impróprio para justificarmos a moralidade de uma ação qualquer”.

A credibilidade de um profissional de vendas é um de seus maiores tesouros. E devemos sempre procurar construir, reforçar e certificar essa credibilidade em cada contato e ação que temos com nossos clientes. Somente assim edificaremos um caminho correto. Somente assim edificaremos a nós mesmos!

10 junho 2009

Vendedores Endividados e a Eficácia dos Fechamentos

Na década de 80 trabalhei para a Olivetti. Cuidava do marketing de pré-vendas de máquinas de escrever eletrônicas e de Telex eletrônicos. Se você nunca ouviu falar destas duas geringonças, deve ter menos de 20 ou 30 anos e vou lhe pedir para acessar o Google e fazer uma busca, pois meu amigo e leitor Denis Leite (o blog do Denis é o www.denisleite.com, acessem e confiram) me aconselhou a não fazer postagens tão longas. Denis, obrigado!

Bem, naquela época o diretor comercial da empresa costumava deixar na sala de vendas muitas revistas sobre carros, barcos e tudo o mais que você possa imaginar que demande uma grande quantidade de dinheiro para se adquirir. Segundo ele – e o pensamento de muitos na época –, vendedor endividado vendia mais, pois tinha que correr atrás das contas...

Lembro-me inclusive que no meu primeiro dia realmente em vendas, já em outra empresa, meu gerente saiu comigo no almoço e me induziu a comprar um relógio de bolso, daqueles que eu nunca compraria por mim mesmo. Comprei, mesmo não tendo a mínima idéia de como pagaria aquilo. Logo em seguida, depois de uns 10 minutos, entramos numa loja de eletrônicos para comprar um presente para ele – isso mesmo, ele me pediu na cara dura para comprar um presente para ele. Então, comprei meu primeiro CD, mesmo sem saber direito para o quê aquilo servia... O sujeito era o que podemos chamar de “early-adopter” e já tinha em casa a novidade recém lançada. E eu ainda com a minha fita K7 no carro, me achando o máximo...

Apesar de concordar com esse tipo de pensamento naquela época, hoje penso diferente. Profissionais com situações financeiras instáveis tendem a agir sem raciocinar direito. E isso é ruim, principalmente em vendas. Quando um vendedor está numa situação de fechamento ele sofre sérias pressões emocionais, principalmente diante de compradores que jogam de forma dura. Pesando o desconto solicitado e o dinheiro que precisa ganhar para sair de sua situação financeira, imaginem que leva a pior? Exatamente, a empresa, suas margens e seu lucro.

Pensem nisso antes de contratar um vendedor e fiquem atentos a qualquer sinal de instabilidade financeira de um vendedor de sua equipe. Talvez você tenha que ponderar essa questão ou atuar de forma mais ativa, inspecionando o que realmente está acontecendo nas reuniões de fechamento das quais esse profissional participa!

Boas vendas a todos!

05 junho 2009

Um Grande Negócio!

Mês passado, a pedido da Revista Parter Sales que participou de um evento promovido pela Distribuidora TechData para suas revendas com foco no mercado SMB, escrevi o artigo que agora compartilho com vocês. Ele fez parte de um material entregue aos participantes chamado SMB Solutions:

Um Grande Negócio!

Provavelmente, nunca alguém vai chegar a você e dizer: “– Muito prazer, eu sou o dono desta empresa SMB!”. Acrônimos como este – e outros como PME, SOHO e por ai afora – são usados por quem trabalha com vendas corporativas apenas para denominar segmentos específicos de mercados. E, embora as empresas SMB possam representar uma grande oportunidade de crescimento, elas também trazem um enorme desafio para quem pretende ter sucesso vendendo neste segmento.


Isso porque, se, de um lado, alguns pontos são comuns para a eficácia em vendas em qualquer mercado, dado que o ser humano é o grande denominador comum; de outro, esses mesmos pontos assumem certas sutilezas, para as quais você precisa estar atento, se deseja vender mais e melhor:


. Poder de decisão: em toda oportunidade de venda existem papéis de compra exercidos pelos participantes do processo de decisão. As influências técnicas, usuárias e a econômica, que numa venda para uma grande corporação são exercidas, muitas vezes, por pessoas distintas, no mercado SMB são altas as chances que uma mesma pessoa, por exemplo, o próprio dono, exerça múltiplos papéis. O vendedor deve estar atento durante cada uma de suas abordagens a qual chapéu seu interlocutor está usando e ajustar sua mensagem a cada momento.


. Valor: sempre é necessário provar o valor de uma oferta, ou seja, o retorno sobre os investimentos a serem realizados. Entretanto, se numa grande corporação os orçamentos são mais impessoais, numa empresa SMB os gastos não são vistos apenas como números sem vida numa planilha, mas sim, como dinheiro real que sairá muitas vezes do bolso do próprio empresário. E isso, em geral, com muita dor, pois poderia ser usado para comprar um novo carro ou férias no exterior, por exemplo.


. Controle: em grandes organizações, o processo de compra é mais formal, até mesmo documentado em manuais internos. Já numa empresa SMB, os processos podem estar menos formalizados, demandando do vendedor uma maior interferência para que a venda não fuja ao seu controle. Um exemplo é o uso de planos de ação, sugerindo etapas para a análise de sua oferta. Isso pode ser muito útil para orientar, ou mesmo ensinar, o cliente a comprar de você, não deixando sua venda ficar para trás diante das atribulações do dia-a-dia. Um grande concorrente neste mercado é o cliente não fazer nada, deixando as coisas do jeito que estão.


Apesar de um negócio do segmento SMB levar a alcunha de pequeno ou médio sob a óptica das grandes corporações, é importante que você perceba que para os seus proprietários e demais colaboradores ele se trata de um grande negócio. Um negócio que pode ser grande para você também!

03 junho 2009

Melhores Práticas em Vendas

Equipes de vendas organizadas da forma que conhecemos hoje, só foram possíveis a partir do momento que começaram a existir mercados de massa, e estes, somente a partir da invenção da estrada de ferro. A estrada de ferro foi inventada no final da década de 1820, na Inglaterra, para conectar a cidade de Manchester, um grande centro têxtil, a Liverpool, o porto de onde o algodão e a lã eram exportados. A ferrovia, como infra-estrutura básica, permitiu o surgimento e consolidação de empresas como Johnson & Johnson (1886), Procter & Gamble (1837) e Kodak (1887), presentes até hoje em nosso cotidiano. Com a infra-estrutura proporcionada pela estrada de ferro, mercados locais, fragmentados e limitados geograficamente, deram lugar a mercados mais unificados, com a incorporação de toda uma geografia num grande mercado de massa. Somente com isso é que foi possível ter equipes de vendas, que se deslocavam de um ponto a outro para falarem de seus produtos.

Nessa época, os mercados eram mais demandadores do que ofertantes. Fazia sentido, portanto, ter vendedores que se deslocavam para outras cidades e que possuíssem uma boa oratória. Tudo o que as empresas precisavam era ter um individuo que soubesse falar bem sobre seus produtos. A típica cena do caixeiro viajante que chegava a uma cidade e, de cima de um engradado, começava a falar para uma pequena multidão de curiosos sobre o novo xarope para tosse que curava também queda de cabelos – ou demonstrava como uma serra elétrica era mais eficiente do que um simples machado – está, provavelmente, presente na mente de vários de nós que chegaram a assistir a algum filme sobre o velho-oeste americano.

Quando falamos de mercados demandadores e em expansão, é fácil perceber que parece não ser necessário dar muita atenção a quão efetivos são nossos vendedores ou, mesmo, se eles estão gerenciando adequadamente sua carteira de oportunidades de vendas. Os objetivos e quotas são atingidos independentemente da eficácia e eficiência de nossa área comercial. Contudo, diante de uma economia mais instável e de crescimento mais vagaroso, orçamentos começam a ficar mais curtos e, dentro das empresas, os influenciadores do processo de decisão de compra mais cautelosos e avessos a riscos. Decisões de compra que podem trazer impactos significativos para uma organização ou que somam um alto valor em termos de investimentos passam a ser mais racionais e têm que ser intensamente justificadas. O que acaba tornando a venda mais complexa e alongando os ciclos das vendas. Não basta mais ter vendedores que saibam falar sobre seus produtos e serviços. As organizações necessitam ter profissionais que tenham uma clara compreensão do processo de compra de seus clientes, e as naturais variações das preocupações dos influenciadores desse processo, para se manterem alinhados e construírem diferenciais e valor para essas pessoas.

John Henry Patterson (1844-1922), fundador da NCR (National Cash Register Company), é muitas vezes tido como um gênio nas vendas. Philip Kotler, em seu consagrado livro “Princípios de Marketing”, o cita como “pai da moderna profissão de vendedor” e como precursor na utilização de métodos “enlatadas” para se vender. Patterson incentivou que se coletassem e resumissem as principais práticas utilizadas pelos seus melhores vendedores num manual, denominado “Primer” (Instrutor ou Livro de Instrução para Iniciantes), que era então distribuído para toda a força de vendas da empresa, orientada a estudar, decorar e seguir à risca os roteiros nele apresentados durante suas visitas de vendas. A primeira versão do Primer, originalmente contendo 16 páginas, data de 1887 e, através dos anos, sofreu diversas revisões, chegando a ter quase 200 páginas em 1904.

Contudo, segundo Walter A. Friedman, doutor pela Columbia University e professor da Harvard Business School, em seu artigo “John H. Patterson and the Sales Strategy of the National Cash Register Company, 1884 to 1922”, comenta que a prática de se escrever argumentos de vendas era rara na época de Patterson, mas não nova. Segundo Friedman, anteriormente ao Primer de Patterson, comerciantes de livros, bíblias e propagandistas já haviam usado a prática de escrever seus argumentos de vendas para, então, distribuí-los aos seus vendedores. Em 1859, Henry B. Hyde da Equitable Life Assurance Society publicou o “Hints for Agents” (Dicas para Agentes) e, em 1879, Bates Harrington, publicou o “How `Tis Done A Thorough Ventilation of the Numerous Schemes Conducted by Wandering Canvassers” (Como é Feito: Uma Ventilação Completa dos Numerosos Esquemas Conduzidos por Propagandistas Errantes), que expunha as técnicas de vendedores de Atlas, vendedores ambulantes e propagandistas.

Patterson ficou também famoso por ter contratado e demitido Thomas Watson Sr., que após sair da NCR fundou a IBM – empresa que tive o prazer de trabalhar por meia década e ter tido contato com excelentes profissionais –, reconhecidamente uma empresa com extremo foco em resultados e cuidado na formação de sua equipe de vendas. Por curiosidade, é interessante perceber o jogo de posicionamento que Watson Sr. fez ao idealizar o nome da IBM, em relação ao nome da NCR: National para International e Cash Register para Business Machines.

Nesse primeiro período de formação dos métodos de vendas, basicamente o que se tentava fazer é dar instruções sobre o que o vendedor deveria dizer e agir durante o seu discurso. No Primer de Patterson, encontramos orientações do tipo, “após perceber que o cliente deseja comprar, não peça que ele compre, faça uma pergunta como se o cliente já tivesse comprado.”. Veja alguns exemplos de perguntas sugeridas no manual: “Em que cor você deseja receber?”, “Quando você prefere que seja entregue?” e “Apenas assine aqui, ao lado do X.”. Note que, embora essas “dicas quentes” datam do século XIX, elas ainda são encontradas atualmente numa série de livros sobre vendas e também são apregoadas por muitos instrutores e gerentes de vendas, que ainda enxergam vendas de uma forma manipulativa e utilizam técnicas de pressão sutil.

Podemos dizer que a forma de abordar as melhores práticas em vendas não mudou nos primeiros 60 anos do século XX. Basicamente, o que se continuou vendo foi uma série de compilações de experiências de alguns vendedores bem sucedidos – ou com queda para o palco – contendo abordagens com tendências manipulativas em vendas e voltadas muito mais à auto-ajuda e ao aprimoramento pessoal, onde o foco principal era sempre o indivíduo. Exemplos disso são o trabalho de Dale Carnegie (1888-1955), autor de “How to Win Friends and Influence People” (Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas) publicado originalmente em 1936 e Frank Bettger (1888-1981), amigo pessoal de Carnegie, que o convenceu a escrever, em 1949, o “How I Raised Myself from Failure to Success in Selling” (Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender). Muito das técnicas e treinamentos convencionais de vendas atuais pode ser atribuído como oriundos do trabalho de Carnegie, focado no desenvolvimento pessoal.

Porém, nesse período inicial das técnicas de vendas, tal quais outras abordagens tradicionais focadas na persuasão, o propósito de influenciar outra pessoa, era apenas vender, independente do genuíno interesse de quem estava influenciando e do interesse real de quem estava sendo influenciado. Infelizmente, até hoje, muitos ainda compartilham e apregoam esse tipo de prática, que carece da necessária honestidade e integridade, essencial ao bom exercício de nossa profissão. Usar conhecimentos sobre uma pessoa com o objetivo de conquistar confiança e direcioná-la a um determinado caminho é uma atitude manipulativa, que não tem sustentabilidade numa relação de longo-prazo.

Embora o foco no aprimoramento pessoal e na auto-ajuda perdure até hoje em livros e treinamentos para vendas, somente na década de 1960, começaram a surgir no mercado americano alguns sinais de treinamentos de vendas clamando por uma abordagem mais voltada à capacidade de questionamento do vendedor ou orientando-os a ter uma postura mais consultiva, ao invés de, simplesmente, entregar roteiros e dicas para se fechar um negócio. Exemplo disso é o trabalho de Larry Wilson, que décadas mais tarde, em 1984, escreveu em co-autoria com Spencer Johnson o “The One Minute $ales Person” (O Vendedor-Minuto). Wilson, um bem-sucedido vendedor de seguros, fundou sua empresa em 1965 e se tornou um requisitado conferencista sobre o tópico sucesso em vendas. O trabalho de Wilson consistia em seminários que focavam uma abordagem consultiva em vendas, baseada na confiança e nos bons serviços prestados.

Apenas no final da década de 1960, é que começaram a surgir no mercado americano abordagens mais corporativas em vendas. Eram, contudo, abordagens genéricas e voltadas, principalmente, a técnicas de questionamento. Exemplo disso é o “Professional Selling Skills®”, desenvolvido pela Xerox e adotado, ainda, por algumas organizações de vendas no Brasil. Também referido como os “sete passos para a venda”, o PSS enfatizava bastante a apresentação, a superação de objeções e diferentes tipos de fechamento para uma venda. Embora, hoje em dia existam processos e abordagens de vendas mais modernas, ainda podemos encontrar esse método em uso – e sendo ministrado – em empresas com culturas antiquadas de vendas. Frente a uma maior complexidade dos mercados e ao refinamento dos compradores, a inclinação para um estilo mais manipulador em vendas contido nesse método, acaba por deixar céticas as pessoas mais estruturadas. Contudo, já tínhamos nesse exemplo, algumas características de uma abordagem processual, mas, ainda voltada para uma venda menos complexa.

Embora as empresas americanas tenham começado a evoluir para corporações mais complexas já a partir do período pós-segunda guerra mundial, apenas no final da década de 1970 e durante a década seguinte, é que começaram a surgir práticas, e respectivas empresas de consultoria e treinamento, mais contextualizadas para situações de vendas onde o poder de decidir ou influenciar uma compra já não estava mais na mão de somente uma pessoa, onde o valor ou o impacto organizacional do produto ou serviço sendo vendido eram altos e onde o ciclo da venda exigia mais do que uma visita do vendedor para a sua concretização. Exemplos disso são as empresas e abordagens de Neil Rackam com o “SPIN Selling®” (início dos anos 70), de Robert Miller e Stephen Heiman com o “Strategic Selling®” (1976), de Jim Holden com o “Power Base Selling®” (1979) e de Michael Bosworth com o “Solution Selling®” (1988). É interessante perceber que, embora todos estes métodos tenham gerado livros homônimos, que além de promover os serviços prestados por essas empresas, alardeando que suas respectivas abordagens eram inovadoras e diferenciadas, a maioria delas era, na verdade, abordagens de vendas muito mais evolutivas do que revolucionárias, tratando-se de revisões e incorporação de práticas anteriores e compartilhando diversos conceitos similares, mas tratados com nomes distintos. Por exemplo, pode-se perceber pelas próprias palavras do autor, e pela análise do trabalho de Boswoth, que o programa “Solution Selling®” tem suas raízes no “Professional Selling Skills®” da Xerox.

Ao analisarmos a origem e o histórico dos autores dos métodos mais corporativos de vendas, percebemos que a maioria deles veio de empresas pertencentes à indústria da Tecnologia de Informação. E isso tem sua razão de ser. Pelo fato dessa indústria, desde os seus primórdios, trabalhar com ofertas mais complexas e vendê-las para outras empresas, tornou-se necessário abordar vendas de uma forma um pouco mais estruturada do que vinha sendo feito até então por autores oriundos de indústrias com vendas originalmente mais simples e que necessitavam de poucas visitas para a sua conclusão; como a venda de seguros ou de bens de consumo, por exemplo. Devido à complexidade dos produtos era – e ainda é – fácil que os vendedores adotassem uma abordagem carregada de características e funcionalidades de seus produtos, ao invés de valor e retorno sobre o investimento, por meio da correta compreensão dos corretos influenciadores da compra e os reais motivos de suas necessidades. Até hoje, nas empresas com foco em tecnologia, é praticamente certo encontrar mais do que 80% dos vendedores numa determinada equipe de vendas, vendendo produtos ao invés de soluções.

Na verdade, ter uma organização com excelência em vendas e que consiga fazer uma correta abordagem de soluções requer uma abordagem processual de vendas. Mais recentemente, no Brasil e no mundo, como resultado da maior competitividade dos mercados e da homogeneidade das ofertas, é interessante notar que um grande número de empresas pertencentes a outras indústrias, como por exemplo, a Financeira, a Farmacêutica, a Química, a de Serviços e a de Saúde, que estão embutindo em seu posicionamento de marketing, em seus discursos e em suas propagandas, da mesma forma que a indústria de Tecnologia de Informação fez nos anos 90, o conceito de “venda de solução”, como tentativa de escapar da commoditização de seus produtos e serviços. Entretanto, essas empresas não perceberam ainda que, quando um vendedor aborda um potencial cliente com um discurso de “solução”, sua oferta ainda estará passível de ser percebida como commodity, pois o seu concorrente estará, muito provavelmente, usando a mesmíssima abordagem com o mesmo cliente e, diante de duas ou mais “soluções”, o cliente provavelmente optará por quem fizer o melhor preço.

Atualmente, podemos perceber que o mercado mundial de melhores práticas de vendas é coberto por três grandes agrupamentos: as pequenas empresas de consultoria ou consultores independentes que atendem mais o mercado de pequenas empresas e adotam uma visão mais estreita e voltada para a sua experiência e histórico pessoais em vendas; as empresas de médio porte que optam por soluções caseiras, baseadas em algum conjunto de teorias e práticas; e as empresas com marcas mais conhecidas, que atendem às empresas de maior porte com um portfólio de produtos mais amplo e que preconizam uma abordagem mais estruturada em vendas. Embora essas empresas mais conhecidas compitam hoje no sentido de tornar seu leque de oferta mais ou menos compatível e por uma busca de identidade, nenhuma delas acaba atendendo de forma total todas as necessidades de uma organização corporativa, sendo, apesar do tamanho da economia americana – ou mesmo por causa disso – empresas basicamente de nicho. Na prática, como resultado dessa dispersão do mercado, e no intuito de cobrir todas as suas necessidades, as organizações fora do Brasil acabam contratando grupos diferentes de metodologias de empresas distintas.

Essa situação de mercado difere em muito da situação atual no Brasil, tanto em termos de quem oferta como de quem consome esse tipo de serviço. Percebemos que o que existe atualmente aqui são, na grande maioria, apenas consultores independentes ofertando serviços baseados em suas experiências pessoais em algum tipo de indústria, ou em algum método aprendido, para aqueles que chegam com um problema descrito, na maior parte das vezes, de forma genérica, como, por exemplo, vender mais. O comportamento típico das empresas brasileiras é procurar por um único treinamento, ou mesmo uma simples palestra de vendas, que venha a resolver todos os seus problemas de eficiência e eficácia em uma única vez. No Brasil, como em outros lugares do mundo, e a bem da verdade inclusive nos Estados Unidos, a melhoria em vendas ainda não é vista como sendo resultado de uma abordagem modular e evolutiva das competências individuais e coletivas de uma força de vendas.

A verdade é que a aplicação de melhores práticas na área de vendas tem sido relegada a um segundo plano pelas organizações. Nas últimas décadas, processos ajudaram a sistematizar e otimizar diversas áreas dentro das empresas e, atualmente, é muito difícil encontrar uma organização minimamente estruturada que não tenha implementado processos e melhores práticas nas áreas de manufatura, logística e operações, por exemplo. Isso sem falar nas áreas de controladoria e contabilidade, que são processuais em sua própria concepção. Entretanto, a atividade de compra e venda ainda é tratada como sendo interações não controláveis e dependentes da improvisação e do talento natural dos vendedores por organizações de peso, tanto no Brasil como em outros países do mundo. Se olharmos para as diversas ondas de melhorias que assolaram as organizações nos últimos tempos, tais como downsising, rightsizing, reengenharia, terceirização, entre tantas outras, perceberemos que o pensamento dos teóricos e das organizações que os adotaram, concentraram sua atenção na obtenção de maiores lucros por meio da redução do custo. Todavia, essa abordagem tem uma aplicabilidade reduzida, pois, no limite, a empresa de custo zero, não existe.

É importante entender que o componente de receita da equação do lucro, abre toda uma nova perspectiva para a melhoria da lucratividade total de uma empresa, pois essa é o resultado do custo total e, também, da receita total da organização. O fato é que não existem no mercado, muitos teóricos voltados à questão da melhoria do lucro pelo lado das receitas. Talvez pelo fato de que para falar em aperfeiçoamento das vendas com a credibilidade e proficiência necessárias, tal teórico teria que ter acumulado uma certa visão de campo. E vendas, pelos pré-conceitos acumulados em sua história, acabou por afugentar pessoas com a capacidade de análise necessária para a construção de teorias em pró de sua melhoria. A falta de junção entre teoria e prática para o ensino adequado do tema vendas é sentido por diversas pessoas que se frustram ao buscar informação em escolas e universidades. A constatação é simples, quem está disposto a ensinar ou não tem a bagagem vivencial necessária ou não tem os fundamentos teóricos adequados à transmissão das melhores práticas no campo da venda. Portanto, fica mais fácil para todos apenas dizer que vendas, no fundo, no fundo, é um dom.

É lógico que também existe algum ceticismo e autoconfiança em jogo. Nos últimos anos, nos quais dedico meu tempo exclusivamente ao desenvolvimento de vendas já encontrei diversos alunos céticos em relação à abordagem processual de vendas. Contudo, ao término dos treinamentos, sempre noto que o ceticismo se esvai e esses mesmos profissionais acabam por perceber a incrível diferenciação que eles podem obter diante de seus concorrentes ao utilizar um processo formal para vender. A maioria se torna referência, nos indicando para outras empresas. Por que isso acontece?

Porque o espaço para a melhoria da eficiência nas organizações – principalmente no Brasil – é enorme. Por exemplo, algumas empresas que trabalham com vendas complexas acreditam que já possuem implementado um processo de vendas, apenas por terem algum tipo de controle sobre sua carteira de oportunidades (ou, como é mais comumente conhecida, sobre seu funil ou pipeline de vendas) ao associarem as atividades executadas durante o ciclo da venda com status e probabilidades. Contudo, temos que entender que criar uma organização com excelência em vendas é mais do que simplesmente associar códigos e percentuais às oportunidades de vendas.

Quando usamos corretamente processos e melhores práticas em vendas para executarmos nossas funções de vendas, eles devem, além de melhorar a visibilidade sobre nossa carteira de oportunidades, também ajudar a aumentar o desempenho dos profissionais. Estamos, dessa forma, falando em apoiar nos vendedores em relação a suas habilidades e comportamentos de vendas, seja na identificação de oportunidades, seja em seus contatos de vendas, seja na estratégia usada para fechar essa oportunidade, seja em suas negociações ou no relacionamento com seus principais clientes. Quando baseamos nosso processo de vendas na forma com a qual nossos clientes compram, e proporcionamos o adequado suporte e reforço gerencial em sua implementação e supervisão, criamos a estrutura básica que permitirá que as estratégias empresariais sejam realmente implementadas, trazendo receitas, lucros e vantagens competitivas, de uma forma sustentável e previsível.
 

©2009 VENDAS B2B | Template Blue by TNB