24 junho 2009

O Vendedor e a Concessão de Descontos

Nesta semana, na comunidade “Vendas & Negociação” da Revista Exame PME, da qual participo, o repórter Hugo Vidotto iniciou uma discussão interessante sobre a imposição de limites para a equipe comercial conceder descontos (caso você queira também participar desta comunidade, envie um e-mail para romeo@salesolution.com.br que eu terei o maior prazer de encaminhar um convite para você).

A questão colocada pelo Hugo me fez lembrar uma passagem da minha vida profissional. Estava eu sentado na minha sala, quando entra um dos meus vendedores dizendo algo mais ou menos assim:

– Olha, o cliente disse que o orçamento dele é de apenas R$ 149 mil!

– OK. – respondi – E qual o valor da proposta?

– R$ 213 mil – disse o vendedor.

– E o que você respondeu a ele?

– Disse que iria falar com você...

Obviamente, essa não foi a primeira nem a última vez que aconteceu algo parecido com isso em minha carreira profissional, ou na vida de qualquer um que trabalhe na área de vendas.

Mas, o que me deixou muito preocupado naquele momento é que esse funcionário não era inexperiente. Tinha lá seus 20 anos de carreira e demonstrava isso, pelo menos, com seus cabelos brancos. Naquele momento, pensei um pouco, peguei a minha calculadora e fiquei pensando porque ele não tinha dado nenhuma resposta ao cliente? Porque ele não tinha sustentado o valor daquilo que estávamos vendendo? Porque ele não tinha percebido, pelo menos, a “coincidência cósmica” do orçamento daquele cliente ser exatos 30% a menos de nossa proposta?

Resolvi morder a língua e passar a fazer um coaching com o sujeito, dando orientações de como ele poderia rebater aquela solicitação de nosso potencial cliente. Conselhos que hoje estão presentes no meu livro Vendas B2B, ou em meus treinamentos Tactical Selling® e Negotiating to Sell®.

Infelizmente – devo reconhecer –, esses conselhos não adiantaram muito para aquele vendedor. Parecia que tudo o que eu dizia e perguntava entrava por um ouvido e saia pelo outro. E, ao mesmo tempo em que eu falava mais para a parede do que para meu interlocutor, me vinha à mente uma visita que eu havia feito anteriormente com ele. Em nosso caminho de ida, ele havia repetido no mínimo umas três vezes que era um “killer” em vendas. Devo dizer que aquele vendedor não durou muito em minha equipe, pois ele realmente matou todas as vendas das quais participou.

Para ilustrar um pouco de onde vem esse tipo de comportamento dos vendedores quando estão diante de solicitações de descontos de seus clientes, quero referenciar um trecho do livro Freakonomics (Editora Campos). Nele, seus autores, Steven Levitt e Stephen Dubner, colocam uma análise interessante (pp. 8 a 11) sobre o comportamento de corretores quando estão vendendo suas próprias casas em detrimento às casas de seus clientes.

Veja este trecho que resume um pouco as conclusões deles: "...um corretor mantém sua própria casa no mercado, em média, por um período 10 dias maior e a vende por um preço 3% mais alto - ou seja, $10 mil, no caso de um imóvel de $ 300 mil. Quando se trata da venda da própria casa, um corretor espera a melhor oferta; quando a casa é do cliente, ele o estimula a aceitar a primeira proposta decente que surgir. Como um corretor de ações almejando comissões, o corretor quer fechar negócios. E rapidamente. Por que não? A parte que lhe cabe no caso de uma oferta melhor... é um incentivo muito insignificante para encorajá-lo a agir de outro modo."

Acredito que esse comportamento se aplica também a qualquer outro vendedor recompensado por comissões ou bônus. Por exemplo, se ele está vendendo algo por, digamos $ 100 mil, onde terá 5% de comissão, se ele conceder 10% de desconto, estará perdendo apenas $ 500, enquanto a empresa perde $ 10 mil...

Parece mais fácil lutar por descontos dentro de casa do que utilizar uma abordagem correta para segurar a lucratividade da empresa diante das tentativas do cliente. Do seu lado, o cliente também está acostumado com as "gorduras" e sempre irá fazer esforços para verificar se está realmente obtendo o melhor negócio.

Quando se trata de liberdade para conceder descontos, desde a fundação da minha empresa, a SaleSolution, adoto uma política simples: não colocamos gorduras e não damos descontos. Pode parecer radical, mas quando o cliente contrata nossos serviços ele sabe duas coisas: primeiro, está adquirindo esses serviços pelos preços reais, iguais aos dos nossos outros clientes e; segundo, o preço que colocamos é o que realmente acreditamos que nossos serviços valem e esperamos receber por eles.

Isso simplifica o nosso trato, pois resta então construir e transmitir valor ao cliente. Se ele quiser realmente contratar-nos, será pelos nossos diferenciais e não pelos descontos. Acredito piamente que os vendedores que desejam se profissionalizar, devem parar de "vender descontos".

20 junho 2009

O Homem é o seu Caminho

Fatos recentes em minha vida fortaleceram ainda mais minha opinião de que a principal qualidade de um ser humano é a honestidade. Principalmente quando falamos de quem exerce a profissão de vendas.

No meu último comentário neste blog, falei sobre vendedores endividados. Realmente acredito que a situação pela qual um profissional passa em sua vida, pode atrapalhar a correção de suas atitudes e comportamentos, impactando o resultado final da empresa.

Obviamente, não é somente a situação do vendedor que impacta a qualidade de suas vendas. A situação da própria empresa, a orientação moral de seus dirigentes e a cultura organizacional também tem seu impacto na forma com a qual a empresa vende e como trata seus clientes.
Alguns concordam com a lógica maquiavélica – infelizmente, tive o desprazer de conviver com alguns em minha carreira profissional – e acreditam que os fins justificam os meios. Apregoam que se o objetivo a ser alcançado for importante, qualquer meio para obtê-lo é aceitável, praticando isso em suas empresas, na política e em suas vidas pessoais. Tratava-se de um relativismo da ética e da moral.

Acredito que o caminho que um ser humano constrói acaba se tornando sua própria essência. Mais do que ele possa dizer, a somatória de suas atitudes e comportamentos é o que realmente o qualifica. Isso diante de tempos bons, mas, principalmente diante dos tempos ruins.
Veja por exemplo, a situação que muitos se deparam durante os difíceis tempos de guerras. Durante a Segunda Grande Guerra, muitos puderam escolher entre o colaboracionismo ou a resistência. Os que escolheram pelo colaboracionismo – termo atribuído àquele que tende a auxiliar ou cooperar com o inimigo – podem tê-lo feito justificando-se pela proteção ou segurança pessoal, ou mesmo pela coação ou pelo simples medo. Outros, podem tê-lo feito apenas em função do lucro, do enriquecimento ou pela obteção de favores do lado inimigo. Mas, quais a consequências destes atos? Cada um tem sempre o seu próprio livre arbítrio.

Particularmente, concordo com o professor Aguinaldo Pavão, que coloca em seu blog , “Na verdade, a tese de que os fins justificam os meios pretende ser ela mesma um princípio para justificar ações. E, a meu ver, um princípio moralmente permissivo, o que significa dizer um princípio totalmente impróprio para justificarmos a moralidade de uma ação qualquer”.

A credibilidade de um profissional de vendas é um de seus maiores tesouros. E devemos sempre procurar construir, reforçar e certificar essa credibilidade em cada contato e ação que temos com nossos clientes. Somente assim edificaremos um caminho correto. Somente assim edificaremos a nós mesmos!

10 junho 2009

Vendedores Endividados e a Eficácia dos Fechamentos

Na década de 80 trabalhei para a Olivetti. Cuidava do marketing de pré-vendas de máquinas de escrever eletrônicas e de Telex eletrônicos. Se você nunca ouviu falar destas duas geringonças, deve ter menos de 20 ou 30 anos e vou lhe pedir para acessar o Google e fazer uma busca, pois meu amigo e leitor Denis Leite (o blog do Denis é o www.denisleite.com, acessem e confiram) me aconselhou a não fazer postagens tão longas. Denis, obrigado!

Bem, naquela época o diretor comercial da empresa costumava deixar na sala de vendas muitas revistas sobre carros, barcos e tudo o mais que você possa imaginar que demande uma grande quantidade de dinheiro para se adquirir. Segundo ele – e o pensamento de muitos na época –, vendedor endividado vendia mais, pois tinha que correr atrás das contas...

Lembro-me inclusive que no meu primeiro dia realmente em vendas, já em outra empresa, meu gerente saiu comigo no almoço e me induziu a comprar um relógio de bolso, daqueles que eu nunca compraria por mim mesmo. Comprei, mesmo não tendo a mínima idéia de como pagaria aquilo. Logo em seguida, depois de uns 10 minutos, entramos numa loja de eletrônicos para comprar um presente para ele – isso mesmo, ele me pediu na cara dura para comprar um presente para ele. Então, comprei meu primeiro CD, mesmo sem saber direito para o quê aquilo servia... O sujeito era o que podemos chamar de “early-adopter” e já tinha em casa a novidade recém lançada. E eu ainda com a minha fita K7 no carro, me achando o máximo...

Apesar de concordar com esse tipo de pensamento naquela época, hoje penso diferente. Profissionais com situações financeiras instáveis tendem a agir sem raciocinar direito. E isso é ruim, principalmente em vendas. Quando um vendedor está numa situação de fechamento ele sofre sérias pressões emocionais, principalmente diante de compradores que jogam de forma dura. Pesando o desconto solicitado e o dinheiro que precisa ganhar para sair de sua situação financeira, imaginem que leva a pior? Exatamente, a empresa, suas margens e seu lucro.

Pensem nisso antes de contratar um vendedor e fiquem atentos a qualquer sinal de instabilidade financeira de um vendedor de sua equipe. Talvez você tenha que ponderar essa questão ou atuar de forma mais ativa, inspecionando o que realmente está acontecendo nas reuniões de fechamento das quais esse profissional participa!

Boas vendas a todos!

05 junho 2009

Um Grande Negócio!

Mês passado, a pedido da Revista Parter Sales que participou de um evento promovido pela Distribuidora TechData para suas revendas com foco no mercado SMB, escrevi o artigo que agora compartilho com vocês. Ele fez parte de um material entregue aos participantes chamado SMB Solutions:

Um Grande Negócio!

Provavelmente, nunca alguém vai chegar a você e dizer: “– Muito prazer, eu sou o dono desta empresa SMB!”. Acrônimos como este – e outros como PME, SOHO e por ai afora – são usados por quem trabalha com vendas corporativas apenas para denominar segmentos específicos de mercados. E, embora as empresas SMB possam representar uma grande oportunidade de crescimento, elas também trazem um enorme desafio para quem pretende ter sucesso vendendo neste segmento.


Isso porque, se, de um lado, alguns pontos são comuns para a eficácia em vendas em qualquer mercado, dado que o ser humano é o grande denominador comum; de outro, esses mesmos pontos assumem certas sutilezas, para as quais você precisa estar atento, se deseja vender mais e melhor:


. Poder de decisão: em toda oportunidade de venda existem papéis de compra exercidos pelos participantes do processo de decisão. As influências técnicas, usuárias e a econômica, que numa venda para uma grande corporação são exercidas, muitas vezes, por pessoas distintas, no mercado SMB são altas as chances que uma mesma pessoa, por exemplo, o próprio dono, exerça múltiplos papéis. O vendedor deve estar atento durante cada uma de suas abordagens a qual chapéu seu interlocutor está usando e ajustar sua mensagem a cada momento.


. Valor: sempre é necessário provar o valor de uma oferta, ou seja, o retorno sobre os investimentos a serem realizados. Entretanto, se numa grande corporação os orçamentos são mais impessoais, numa empresa SMB os gastos não são vistos apenas como números sem vida numa planilha, mas sim, como dinheiro real que sairá muitas vezes do bolso do próprio empresário. E isso, em geral, com muita dor, pois poderia ser usado para comprar um novo carro ou férias no exterior, por exemplo.


. Controle: em grandes organizações, o processo de compra é mais formal, até mesmo documentado em manuais internos. Já numa empresa SMB, os processos podem estar menos formalizados, demandando do vendedor uma maior interferência para que a venda não fuja ao seu controle. Um exemplo é o uso de planos de ação, sugerindo etapas para a análise de sua oferta. Isso pode ser muito útil para orientar, ou mesmo ensinar, o cliente a comprar de você, não deixando sua venda ficar para trás diante das atribulações do dia-a-dia. Um grande concorrente neste mercado é o cliente não fazer nada, deixando as coisas do jeito que estão.


Apesar de um negócio do segmento SMB levar a alcunha de pequeno ou médio sob a óptica das grandes corporações, é importante que você perceba que para os seus proprietários e demais colaboradores ele se trata de um grande negócio. Um negócio que pode ser grande para você também!

03 junho 2009

Melhores Práticas em Vendas

Equipes de vendas organizadas da forma que conhecemos hoje, só foram possíveis a partir do momento que começaram a existir mercados de massa, e estes, somente a partir da invenção da estrada de ferro. A estrada de ferro foi inventada no final da década de 1820, na Inglaterra, para conectar a cidade de Manchester, um grande centro têxtil, a Liverpool, o porto de onde o algodão e a lã eram exportados. A ferrovia, como infra-estrutura básica, permitiu o surgimento e consolidação de empresas como Johnson & Johnson (1886), Procter & Gamble (1837) e Kodak (1887), presentes até hoje em nosso cotidiano. Com a infra-estrutura proporcionada pela estrada de ferro, mercados locais, fragmentados e limitados geograficamente, deram lugar a mercados mais unificados, com a incorporação de toda uma geografia num grande mercado de massa. Somente com isso é que foi possível ter equipes de vendas, que se deslocavam de um ponto a outro para falarem de seus produtos.

Nessa época, os mercados eram mais demandadores do que ofertantes. Fazia sentido, portanto, ter vendedores que se deslocavam para outras cidades e que possuíssem uma boa oratória. Tudo o que as empresas precisavam era ter um individuo que soubesse falar bem sobre seus produtos. A típica cena do caixeiro viajante que chegava a uma cidade e, de cima de um engradado, começava a falar para uma pequena multidão de curiosos sobre o novo xarope para tosse que curava também queda de cabelos – ou demonstrava como uma serra elétrica era mais eficiente do que um simples machado – está, provavelmente, presente na mente de vários de nós que chegaram a assistir a algum filme sobre o velho-oeste americano.

Quando falamos de mercados demandadores e em expansão, é fácil perceber que parece não ser necessário dar muita atenção a quão efetivos são nossos vendedores ou, mesmo, se eles estão gerenciando adequadamente sua carteira de oportunidades de vendas. Os objetivos e quotas são atingidos independentemente da eficácia e eficiência de nossa área comercial. Contudo, diante de uma economia mais instável e de crescimento mais vagaroso, orçamentos começam a ficar mais curtos e, dentro das empresas, os influenciadores do processo de decisão de compra mais cautelosos e avessos a riscos. Decisões de compra que podem trazer impactos significativos para uma organização ou que somam um alto valor em termos de investimentos passam a ser mais racionais e têm que ser intensamente justificadas. O que acaba tornando a venda mais complexa e alongando os ciclos das vendas. Não basta mais ter vendedores que saibam falar sobre seus produtos e serviços. As organizações necessitam ter profissionais que tenham uma clara compreensão do processo de compra de seus clientes, e as naturais variações das preocupações dos influenciadores desse processo, para se manterem alinhados e construírem diferenciais e valor para essas pessoas.

John Henry Patterson (1844-1922), fundador da NCR (National Cash Register Company), é muitas vezes tido como um gênio nas vendas. Philip Kotler, em seu consagrado livro “Princípios de Marketing”, o cita como “pai da moderna profissão de vendedor” e como precursor na utilização de métodos “enlatadas” para se vender. Patterson incentivou que se coletassem e resumissem as principais práticas utilizadas pelos seus melhores vendedores num manual, denominado “Primer” (Instrutor ou Livro de Instrução para Iniciantes), que era então distribuído para toda a força de vendas da empresa, orientada a estudar, decorar e seguir à risca os roteiros nele apresentados durante suas visitas de vendas. A primeira versão do Primer, originalmente contendo 16 páginas, data de 1887 e, através dos anos, sofreu diversas revisões, chegando a ter quase 200 páginas em 1904.

Contudo, segundo Walter A. Friedman, doutor pela Columbia University e professor da Harvard Business School, em seu artigo “John H. Patterson and the Sales Strategy of the National Cash Register Company, 1884 to 1922”, comenta que a prática de se escrever argumentos de vendas era rara na época de Patterson, mas não nova. Segundo Friedman, anteriormente ao Primer de Patterson, comerciantes de livros, bíblias e propagandistas já haviam usado a prática de escrever seus argumentos de vendas para, então, distribuí-los aos seus vendedores. Em 1859, Henry B. Hyde da Equitable Life Assurance Society publicou o “Hints for Agents” (Dicas para Agentes) e, em 1879, Bates Harrington, publicou o “How `Tis Done A Thorough Ventilation of the Numerous Schemes Conducted by Wandering Canvassers” (Como é Feito: Uma Ventilação Completa dos Numerosos Esquemas Conduzidos por Propagandistas Errantes), que expunha as técnicas de vendedores de Atlas, vendedores ambulantes e propagandistas.

Patterson ficou também famoso por ter contratado e demitido Thomas Watson Sr., que após sair da NCR fundou a IBM – empresa que tive o prazer de trabalhar por meia década e ter tido contato com excelentes profissionais –, reconhecidamente uma empresa com extremo foco em resultados e cuidado na formação de sua equipe de vendas. Por curiosidade, é interessante perceber o jogo de posicionamento que Watson Sr. fez ao idealizar o nome da IBM, em relação ao nome da NCR: National para International e Cash Register para Business Machines.

Nesse primeiro período de formação dos métodos de vendas, basicamente o que se tentava fazer é dar instruções sobre o que o vendedor deveria dizer e agir durante o seu discurso. No Primer de Patterson, encontramos orientações do tipo, “após perceber que o cliente deseja comprar, não peça que ele compre, faça uma pergunta como se o cliente já tivesse comprado.”. Veja alguns exemplos de perguntas sugeridas no manual: “Em que cor você deseja receber?”, “Quando você prefere que seja entregue?” e “Apenas assine aqui, ao lado do X.”. Note que, embora essas “dicas quentes” datam do século XIX, elas ainda são encontradas atualmente numa série de livros sobre vendas e também são apregoadas por muitos instrutores e gerentes de vendas, que ainda enxergam vendas de uma forma manipulativa e utilizam técnicas de pressão sutil.

Podemos dizer que a forma de abordar as melhores práticas em vendas não mudou nos primeiros 60 anos do século XX. Basicamente, o que se continuou vendo foi uma série de compilações de experiências de alguns vendedores bem sucedidos – ou com queda para o palco – contendo abordagens com tendências manipulativas em vendas e voltadas muito mais à auto-ajuda e ao aprimoramento pessoal, onde o foco principal era sempre o indivíduo. Exemplos disso são o trabalho de Dale Carnegie (1888-1955), autor de “How to Win Friends and Influence People” (Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas) publicado originalmente em 1936 e Frank Bettger (1888-1981), amigo pessoal de Carnegie, que o convenceu a escrever, em 1949, o “How I Raised Myself from Failure to Success in Selling” (Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender). Muito das técnicas e treinamentos convencionais de vendas atuais pode ser atribuído como oriundos do trabalho de Carnegie, focado no desenvolvimento pessoal.

Porém, nesse período inicial das técnicas de vendas, tal quais outras abordagens tradicionais focadas na persuasão, o propósito de influenciar outra pessoa, era apenas vender, independente do genuíno interesse de quem estava influenciando e do interesse real de quem estava sendo influenciado. Infelizmente, até hoje, muitos ainda compartilham e apregoam esse tipo de prática, que carece da necessária honestidade e integridade, essencial ao bom exercício de nossa profissão. Usar conhecimentos sobre uma pessoa com o objetivo de conquistar confiança e direcioná-la a um determinado caminho é uma atitude manipulativa, que não tem sustentabilidade numa relação de longo-prazo.

Embora o foco no aprimoramento pessoal e na auto-ajuda perdure até hoje em livros e treinamentos para vendas, somente na década de 1960, começaram a surgir no mercado americano alguns sinais de treinamentos de vendas clamando por uma abordagem mais voltada à capacidade de questionamento do vendedor ou orientando-os a ter uma postura mais consultiva, ao invés de, simplesmente, entregar roteiros e dicas para se fechar um negócio. Exemplo disso é o trabalho de Larry Wilson, que décadas mais tarde, em 1984, escreveu em co-autoria com Spencer Johnson o “The One Minute $ales Person” (O Vendedor-Minuto). Wilson, um bem-sucedido vendedor de seguros, fundou sua empresa em 1965 e se tornou um requisitado conferencista sobre o tópico sucesso em vendas. O trabalho de Wilson consistia em seminários que focavam uma abordagem consultiva em vendas, baseada na confiança e nos bons serviços prestados.

Apenas no final da década de 1960, é que começaram a surgir no mercado americano abordagens mais corporativas em vendas. Eram, contudo, abordagens genéricas e voltadas, principalmente, a técnicas de questionamento. Exemplo disso é o “Professional Selling Skills®”, desenvolvido pela Xerox e adotado, ainda, por algumas organizações de vendas no Brasil. Também referido como os “sete passos para a venda”, o PSS enfatizava bastante a apresentação, a superação de objeções e diferentes tipos de fechamento para uma venda. Embora, hoje em dia existam processos e abordagens de vendas mais modernas, ainda podemos encontrar esse método em uso – e sendo ministrado – em empresas com culturas antiquadas de vendas. Frente a uma maior complexidade dos mercados e ao refinamento dos compradores, a inclinação para um estilo mais manipulador em vendas contido nesse método, acaba por deixar céticas as pessoas mais estruturadas. Contudo, já tínhamos nesse exemplo, algumas características de uma abordagem processual, mas, ainda voltada para uma venda menos complexa.

Embora as empresas americanas tenham começado a evoluir para corporações mais complexas já a partir do período pós-segunda guerra mundial, apenas no final da década de 1970 e durante a década seguinte, é que começaram a surgir práticas, e respectivas empresas de consultoria e treinamento, mais contextualizadas para situações de vendas onde o poder de decidir ou influenciar uma compra já não estava mais na mão de somente uma pessoa, onde o valor ou o impacto organizacional do produto ou serviço sendo vendido eram altos e onde o ciclo da venda exigia mais do que uma visita do vendedor para a sua concretização. Exemplos disso são as empresas e abordagens de Neil Rackam com o “SPIN Selling®” (início dos anos 70), de Robert Miller e Stephen Heiman com o “Strategic Selling®” (1976), de Jim Holden com o “Power Base Selling®” (1979) e de Michael Bosworth com o “Solution Selling®” (1988). É interessante perceber que, embora todos estes métodos tenham gerado livros homônimos, que além de promover os serviços prestados por essas empresas, alardeando que suas respectivas abordagens eram inovadoras e diferenciadas, a maioria delas era, na verdade, abordagens de vendas muito mais evolutivas do que revolucionárias, tratando-se de revisões e incorporação de práticas anteriores e compartilhando diversos conceitos similares, mas tratados com nomes distintos. Por exemplo, pode-se perceber pelas próprias palavras do autor, e pela análise do trabalho de Boswoth, que o programa “Solution Selling®” tem suas raízes no “Professional Selling Skills®” da Xerox.

Ao analisarmos a origem e o histórico dos autores dos métodos mais corporativos de vendas, percebemos que a maioria deles veio de empresas pertencentes à indústria da Tecnologia de Informação. E isso tem sua razão de ser. Pelo fato dessa indústria, desde os seus primórdios, trabalhar com ofertas mais complexas e vendê-las para outras empresas, tornou-se necessário abordar vendas de uma forma um pouco mais estruturada do que vinha sendo feito até então por autores oriundos de indústrias com vendas originalmente mais simples e que necessitavam de poucas visitas para a sua conclusão; como a venda de seguros ou de bens de consumo, por exemplo. Devido à complexidade dos produtos era – e ainda é – fácil que os vendedores adotassem uma abordagem carregada de características e funcionalidades de seus produtos, ao invés de valor e retorno sobre o investimento, por meio da correta compreensão dos corretos influenciadores da compra e os reais motivos de suas necessidades. Até hoje, nas empresas com foco em tecnologia, é praticamente certo encontrar mais do que 80% dos vendedores numa determinada equipe de vendas, vendendo produtos ao invés de soluções.

Na verdade, ter uma organização com excelência em vendas e que consiga fazer uma correta abordagem de soluções requer uma abordagem processual de vendas. Mais recentemente, no Brasil e no mundo, como resultado da maior competitividade dos mercados e da homogeneidade das ofertas, é interessante notar que um grande número de empresas pertencentes a outras indústrias, como por exemplo, a Financeira, a Farmacêutica, a Química, a de Serviços e a de Saúde, que estão embutindo em seu posicionamento de marketing, em seus discursos e em suas propagandas, da mesma forma que a indústria de Tecnologia de Informação fez nos anos 90, o conceito de “venda de solução”, como tentativa de escapar da commoditização de seus produtos e serviços. Entretanto, essas empresas não perceberam ainda que, quando um vendedor aborda um potencial cliente com um discurso de “solução”, sua oferta ainda estará passível de ser percebida como commodity, pois o seu concorrente estará, muito provavelmente, usando a mesmíssima abordagem com o mesmo cliente e, diante de duas ou mais “soluções”, o cliente provavelmente optará por quem fizer o melhor preço.

Atualmente, podemos perceber que o mercado mundial de melhores práticas de vendas é coberto por três grandes agrupamentos: as pequenas empresas de consultoria ou consultores independentes que atendem mais o mercado de pequenas empresas e adotam uma visão mais estreita e voltada para a sua experiência e histórico pessoais em vendas; as empresas de médio porte que optam por soluções caseiras, baseadas em algum conjunto de teorias e práticas; e as empresas com marcas mais conhecidas, que atendem às empresas de maior porte com um portfólio de produtos mais amplo e que preconizam uma abordagem mais estruturada em vendas. Embora essas empresas mais conhecidas compitam hoje no sentido de tornar seu leque de oferta mais ou menos compatível e por uma busca de identidade, nenhuma delas acaba atendendo de forma total todas as necessidades de uma organização corporativa, sendo, apesar do tamanho da economia americana – ou mesmo por causa disso – empresas basicamente de nicho. Na prática, como resultado dessa dispersão do mercado, e no intuito de cobrir todas as suas necessidades, as organizações fora do Brasil acabam contratando grupos diferentes de metodologias de empresas distintas.

Essa situação de mercado difere em muito da situação atual no Brasil, tanto em termos de quem oferta como de quem consome esse tipo de serviço. Percebemos que o que existe atualmente aqui são, na grande maioria, apenas consultores independentes ofertando serviços baseados em suas experiências pessoais em algum tipo de indústria, ou em algum método aprendido, para aqueles que chegam com um problema descrito, na maior parte das vezes, de forma genérica, como, por exemplo, vender mais. O comportamento típico das empresas brasileiras é procurar por um único treinamento, ou mesmo uma simples palestra de vendas, que venha a resolver todos os seus problemas de eficiência e eficácia em uma única vez. No Brasil, como em outros lugares do mundo, e a bem da verdade inclusive nos Estados Unidos, a melhoria em vendas ainda não é vista como sendo resultado de uma abordagem modular e evolutiva das competências individuais e coletivas de uma força de vendas.

A verdade é que a aplicação de melhores práticas na área de vendas tem sido relegada a um segundo plano pelas organizações. Nas últimas décadas, processos ajudaram a sistematizar e otimizar diversas áreas dentro das empresas e, atualmente, é muito difícil encontrar uma organização minimamente estruturada que não tenha implementado processos e melhores práticas nas áreas de manufatura, logística e operações, por exemplo. Isso sem falar nas áreas de controladoria e contabilidade, que são processuais em sua própria concepção. Entretanto, a atividade de compra e venda ainda é tratada como sendo interações não controláveis e dependentes da improvisação e do talento natural dos vendedores por organizações de peso, tanto no Brasil como em outros países do mundo. Se olharmos para as diversas ondas de melhorias que assolaram as organizações nos últimos tempos, tais como downsising, rightsizing, reengenharia, terceirização, entre tantas outras, perceberemos que o pensamento dos teóricos e das organizações que os adotaram, concentraram sua atenção na obtenção de maiores lucros por meio da redução do custo. Todavia, essa abordagem tem uma aplicabilidade reduzida, pois, no limite, a empresa de custo zero, não existe.

É importante entender que o componente de receita da equação do lucro, abre toda uma nova perspectiva para a melhoria da lucratividade total de uma empresa, pois essa é o resultado do custo total e, também, da receita total da organização. O fato é que não existem no mercado, muitos teóricos voltados à questão da melhoria do lucro pelo lado das receitas. Talvez pelo fato de que para falar em aperfeiçoamento das vendas com a credibilidade e proficiência necessárias, tal teórico teria que ter acumulado uma certa visão de campo. E vendas, pelos pré-conceitos acumulados em sua história, acabou por afugentar pessoas com a capacidade de análise necessária para a construção de teorias em pró de sua melhoria. A falta de junção entre teoria e prática para o ensino adequado do tema vendas é sentido por diversas pessoas que se frustram ao buscar informação em escolas e universidades. A constatação é simples, quem está disposto a ensinar ou não tem a bagagem vivencial necessária ou não tem os fundamentos teóricos adequados à transmissão das melhores práticas no campo da venda. Portanto, fica mais fácil para todos apenas dizer que vendas, no fundo, no fundo, é um dom.

É lógico que também existe algum ceticismo e autoconfiança em jogo. Nos últimos anos, nos quais dedico meu tempo exclusivamente ao desenvolvimento de vendas já encontrei diversos alunos céticos em relação à abordagem processual de vendas. Contudo, ao término dos treinamentos, sempre noto que o ceticismo se esvai e esses mesmos profissionais acabam por perceber a incrível diferenciação que eles podem obter diante de seus concorrentes ao utilizar um processo formal para vender. A maioria se torna referência, nos indicando para outras empresas. Por que isso acontece?

Porque o espaço para a melhoria da eficiência nas organizações – principalmente no Brasil – é enorme. Por exemplo, algumas empresas que trabalham com vendas complexas acreditam que já possuem implementado um processo de vendas, apenas por terem algum tipo de controle sobre sua carteira de oportunidades (ou, como é mais comumente conhecida, sobre seu funil ou pipeline de vendas) ao associarem as atividades executadas durante o ciclo da venda com status e probabilidades. Contudo, temos que entender que criar uma organização com excelência em vendas é mais do que simplesmente associar códigos e percentuais às oportunidades de vendas.

Quando usamos corretamente processos e melhores práticas em vendas para executarmos nossas funções de vendas, eles devem, além de melhorar a visibilidade sobre nossa carteira de oportunidades, também ajudar a aumentar o desempenho dos profissionais. Estamos, dessa forma, falando em apoiar nos vendedores em relação a suas habilidades e comportamentos de vendas, seja na identificação de oportunidades, seja em seus contatos de vendas, seja na estratégia usada para fechar essa oportunidade, seja em suas negociações ou no relacionamento com seus principais clientes. Quando baseamos nosso processo de vendas na forma com a qual nossos clientes compram, e proporcionamos o adequado suporte e reforço gerencial em sua implementação e supervisão, criamos a estrutura básica que permitirá que as estratégias empresariais sejam realmente implementadas, trazendo receitas, lucros e vantagens competitivas, de uma forma sustentável e previsível.
 

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