30 agosto 2009

O Vendedor como Autogestor de seu Negócio

Em postagens anteriores deste blog, falei sobre inspeção e comprometimento, pipeline de vendas e controle de qualidade das oportunidades. Na última parte desta série sobre gerenciamento, abordarei a questão da autogestão em vendas e como consegui-la.

Acredito que os vendedores superiores compartilham as mesmas qualidades dos empreendedores bem-sucedidos. Eles definem seus objetivos e metas e controlam os esforços necessários para chegarem lá. Em minha opinião, não existe melhor função para se preparar um futuro empreendedor do que a função de vendas.

Uma empresa que tenha excelentes produtos, não consegue sobreviver sem vendê-los. Por outro lado, o mercado e a história são repletos de exemplos de empresas que, mesmo não tendo um nível adequado de excelência em seus produtos, tornaram-se líderes de seus segmentos, graças a uma força de vendas excepcional. É interesse notar que, ao longo do tempo, o fluxo de receitas advindo desta força de vendas, proporcionou os recursos necessários à melhoria de seu leque de ofertas.

Uma vez, recebi um questionamento de um grupo de jovens estudantes de engenharia que queriam abrir um negócio próprio. O que atormentava tais alunos era a falta de capital necessário ao desenvolvimento de seu produto. Perguntaram-me o que deveria ser feito. Minha resposta foi simples: vendam primeiro! Quando vocês tiverem um cliente apostando em suas idéias, terão os recursos necessários para pô-las em prática. Um bom empreendedor sabe que se tiver um cliente fazendo a mesma aposta que ele, ai sim haverá uma empresa.

Uma das maiores missões de um bom gerente comercial é construir uma equipe de vendas auto-suficiente e com espírito empreendedor. A maioria do trabalho de vendas acontece por meio de interações entre o profissional de vendas e seus clientes. A comunicação, empatia, credibilidade e confiança são construídas entre pessoas. A iniciativa e preocupação no controle de uma determinada oportunidade também são aspectos que dependem, em muito, apenas do vendedor. Se o profissional de vendas não tiver a capacidade de autogestão e o comprometimento pessoal com seu negócio, a venda não acontecerá. As pernas e mãos de um gerente comercial não são suas, são de seus vendedores.

Muitos vendedores com alto desempenho tornam-se gerentes medíocres por tentarem vender no lugar de seus vendedores. Fecham vendas e deixam de lado o trabalho de gerenciamento e construção das habilidades e comportamentos necessários a uma equipe de vendas auto-suficiente. Bons gerentes de vendas devem possuir duas habilidades principais: saber inspecionar – já discutida nas partes anteriores deste artigo – e saber identificar os grupos de conhecimentos necessários para seus vendedores serem auto-suficientes.

Isso implica em abordar vendas como processo e analisar os subprocessos necessários para se ter uma equipe comercial de autodesempenho e com excelência. Ao analisar sistematicamente o trabalho de um vendedor, nota-se que existem núcleos de atividades distintas que, quando aperfeiçoadas, geram impactos enormes nos resultados destes profissionais:

- Um profissional de vendas de qualidade superior deve saber prospectar, qualificar e fechar novas oportunidades, controlando cada passo do processo comercial, independentemente de qualquer atividade de marketing que seja realizada pela empresa;

- Ele também deve saber fazer a análise estratégica de suas oportunidades de vendas. Não existe venda sem concorrência. O vendedor auto-suficiente deve analisar sua posição numa determinada oportunidade, verificando informações ausentes, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de determinar as ações necessárias para se ter uma maior probabilidade de sucesso nessa venda;

- O vendedor profissional deve saber planejar e preparar cuidadosamente suas reuniões e contatos com seus clientes, a fim de colocar em prática suas estratégias e táticas. No mercado competitivo atual, não existe mais espaço para improvisações;

- Elaborar uma proposta comercial é outro subprocesso extremamente importante. Muitas vezes, a primeira demonstração concreta que o cliente recebe da qualidade de uma empresa é a sua proposta comercial. Entretanto, essa atividade é relegada a um segundo plano, pois é vista como uma tarefa burocrática adicional. Quanto dinheiro se perde porque o cliente não entendeu ou não percebeu valor numa proposta não customizada;

- Um vendedor auto-suficiente tem também que ser um negociador profissional. É impressionante que, mesmo excelentes vendedores, deixam quantias enormes na mesa de negociação por não saberem negociar diante de compradores e clientes que utilizam táticas de barganhas, manobras e truques para reduzirem o preço pago. Muitas empresas ainda não perceberam que vender e negociar são processos distintos da atividade comercial;

- Grandes clientes e parceiros comerciais devem ser tratados como ativos de uma empresa. O profissional de vendas que lida com tais tipos de clientes deve ter um processo de gerenciamento do relacionamento com essas empresas. A perda de um cliente que é responsável por uma fatia larga do resultado de uma organização, ou a troca do vendedor que cuidava do relacionamento com tal tipo de conta, pode significar perdas enormes para uma empresa;

- Um profissional de vendas auto-suficiente deve saber balancear seus esforços de vendas de forma a gerar fluxos de receitas constantes ao longo do ano. Muito da correria que existe no final do mês ou do trimestre e da ausência de oportunidades para se gerar novas vendas, derivam da falta de controle e priorização das atividades do vendedor sobre sua carteira de oportunidades e não, como comumente é atribuído, apenas a uma sazonalidade natural das vendas.

Existem muitos outros subprocessos nos quais podemos dividir o processo de vendas de uma organização. E foi baseada nesta abordagem que a SaleSolution construiu seu leque de ofertas, com o intuito de ajudar os profissionais de vendas a terem mais resultados e mais qualidade de vida. Uma equipe de vendas para ser auto-suficiente deve ser capacitada de forma contínua e constante. Muitas vezes, me encontro com dirigentes de vendas que dizem já ter dado um treinamento para sua equipe comercial. E isso é dito como se o tema vendas pudesse ser tratado num único treinamento. Não existe isso. Formar uma equipe de vendedores para serem auto-suficientes exige um processo de capacitação contínuo, modular e evolutivo. Quando feito da forma correta, é um dos investimentos com retornos mais altos e rápidos para o resultado final de uma organização.

16 agosto 2009

Controle da Qualidade das Oportunidades de Vendas

Anteriormente neste blog, tratei de questões como inspeção e o pipeline de vendas. Falaremos agora sobre o controle de qualidade das oportunidades.

Para se garantir a qualidade da linha de produção de receitas de uma organização, devemos inspecionar e analisar as oportunidades de vendas sendo conduzidas por nossa equipe comercial. Somente após entender o nível de qualidade destas oportunidades é que o gerente de vendas poderá decidir onde os esforços devem ser focados para que a probabilidade de se atingir a quota seja aumentada.

Diante de agendas cada vez mais atribuladas, é incrível como muitas organizações – de todos os portes – ainda não se deram conta que essa tarefa é parte central da descrição funcional de todo gestor de vendas, relegando-a a um segundo plano. Mesmo empresas que já possuem um sistema de gerenciamento de oportunidades, e outras tantas que o estão implementando, enganam-se ao pensar que possuir relatórios de controle das oportunidades de vendas as fará vender mais. É importante entender que implantar um Customer Relationship Management System ou um Opportunity Management System não ira aumentar as vendas, se os vendedores não direcionarem adequadamente os esforços de vendas. Conseguir tal direcionamento exige inspeção e apoio gerencial.

Inspecionar as oportunidades de vendas é visto como uma atividade que consome muito tempo e, por isso, é postergada por muitos gerentes. Contudo, isso deriva de como a atividade é conduzida e não pela tarefa em si. Geralmente quando um gerente pergunta para um vendedor como está uma venda ou como foi uma visita, o vendedor que não é objetivo, ou não possui informações com qualidade, ou não deseja passar tais informações para seu gerente, começa a descrever seqüencialmente fatos ou concentrar-se em pontos de menor relevância, sem ser necessariamente preciso. Qualquer profissional de vendas que já gerenciou equipes, deve ter passado por uma sessão de “como enrolar seu gerente”. Muitas vezes, tal situação acontece porque nem o vendedor ou o seu gerente, tem um processo para conduzir tais revisões.

Veja, se um gerente tem 10 vendedores, cada um conduzindo 10 oportunidades; caso cada vendedor demore 15 minutos para revisar uma oportunidade, esse gerente consumirá 1.500 minutos de seu tempo, ou 25 horas. Numa semana de 40 horas, é óbvio que dedicar 62% do tempo gerencial é motivo suficiente para não fazermos tal atividade, ou, pelo menos, postergá-la convenientemente. Como a tarefa de inspecionar a qualidade de uma oportunidade é vital para se atingir os resultados organizacionais, fica fácil entender porque as empresas só percebem que não atingirão suas quotas quando já é tarde demais para se promover qualquer recuperação.

O monitoramento da qualidade das oportunidades deve ser feito de modo contínuo durante todo o ciclo de vida de uma oportunidade. Na SaleSolution, em nosso programa Sales Balancing®, orientamos nossos clientes a programarem de forma contínua e consistente um horário semanal para essa revisão e que a mesma siga um ritual metodológico.
Note, uma reunião de revisão não é um momento de confraternização e de atualização social. Trata-se de um momento importante que é destinado a uma quantidade enorme de trabalho e análise sobre determinados fatores, que indicarão a qualidade de produção da receita futura de uma organização.

Cada vendedor deve trazer informações específicas sobre as principais oportunidades para a reunião, e tal procedimento exige que eles saibam de antemão as perguntas que serão feitas. Ou seja, tais perguntas devem ser padronizadas para que não haja ineficiências no processo de revisão. Além disso, como disse no meu post anterior sobre inspeção, tal revisão deve ser feita na frente dos demais vendedores para que os compromissos estabelecidos tenham maior probabilidade de serem cumpridos.

Quando o gestor padroniza as perguntas e seus vendedores entendem seus significados, existe um ganho tremendo na velocidade e profundidade de compreensão sobre as oportunidades de vendas. Quando se implementa uma metodologia tática de vendas, os vendedores ganham compreensão conceitual e prática sobre os cinco pontos que determinam o sucesso de uma venda: acessar o poder de decisão, identificar ou ativar uma necessidade nessa pessoa, criar ou reconstruir uma imagem de que nossos produtos e serviços irão sanar tal necessidade, provar o valor desta aquisição e controlar o processo de venda.

De posse de tais conhecimentos, fica de certa forma fácil criar uma lista padrão de perguntas, que dará maior capacidade de inspeção ao gestor de vendas sobre a qualidade das oportunidades, por exemplo:

- Qual o nome da empresa?

- Qual o nome do contato e seu cargo?

- Quem abriu primeiro a oportunidade, você ou concorrência?

- Qual a necessidade ativada ou a questão critica de negócio sendo discutida?

- Quais os motivos para esta necessidade?

- Quais os impactos organizacionais e pessoais desta necessidade?

- Como essas pessoas visualizam a solução de suas necessidades?

- Qual o valor para essa pessoa e para a organização?

- Onde está o poder e como você pretende chegar lá?

- Ela está classificada corretamente no funil de vendas?

- Quais são os próximos passos?

A conclusão que o gestor e seus vendedores devem chegar ao final de uma reunião de revisão de oportunidades é se a quota será feita ou não. Para isso ele necessitará avaliar se existe algum déficit, em termos de número de oportunidades e da qualidade destas oportunidades, que necessita ser sanado, como também, quais ações serão necessárias para promover as devidas correções. Ao analisar as oportunidades de vendas sendo conduzidas por uma organização, precisamos entender que estamos falando do sangue que alimenta as artérias de uma empresa e que, como tal, merece um tratamento ritualístico e respeitoso. No nosso caso, uma metodologia séria de revisão de sua qualidade.

10 agosto 2009

A Convenção de Vendas

O novato entra no quarto, todo suado e com arranhões nos braços. Seu colega, um vendedor bem mais experiente, está sentado na cama passando mertiolato no pé.

– Pensei que desta vez sairia ileso, mas acho que não cobri direito o mindinho. Toma, usa isso que amanhã é a sua vez! – e atira um pote pequeno com uma pasta cinzenta para o novato.

– Mas, o que é isso? – pergunta o novato, tentando agarrar meio esbaforido o pote, ao mesmo tempo em que tirava a camisa suada e toda suja. O pote cai no chão junto com folhas e galhinhos que despencam da camisa cheia de terra.

– Eu mesmo que desenvolvi. É uma mistura feita de banha de foca e pó de amianto. Isolante perfeito! Amanhã é o seu grupo que vai ter que pisar no braseiro...

– Caramba! Que treco estranho! Funciona? – pergunta o novato enquanto pega o pote.

– Olha é a quinta vez que dou azar e cruzo com esse cara. Mas aumento de vendas que é bom, nada.

– ´Tô falando desta meleca cinza aqui!

– Ah, essa funciona sim. Só não se esquece de espalhar bem...

– Pô, cinco vezes? Se não teve aumento de vendas, porque eles continuam contratando ele?

– Não, você não entendeu. Eu é que já passei por ele cinco vezes, mas em outras empresas. Aqui, é a primeira vez que estão trazendo ele. Parece que continua na moda. É um cara de sorte.

Comigo a história já é diferente. Mudei de emprego várias vezes nestes últimos dois anos e sempre acabo topando com ele.

– Que coincidência, heim... Cinco vezes em dois anos?

– É, acho que esse cara é sádico de nascença, deve fazer de graça só pelo prazer de ver vendedor pisando em brasa. Papo de superação dos medos, se é que você me entende...

– Que idéia louca a deles, né? Contratar três palestrantes motivacionais ao mesmo tempo!

– Pois é, bati um papo com a Martinha. Ela me disse que a idéia da diretoria é usar todos os meios possíveis para acelerar as vendas.

– Nosso grupo ficou abraçando árvores durante uns vinte minutos, depois de caminhar mais de uma hora na mata. Me empresta o Gelol? Estou com os braços moídos...

– Escolheu uma árvore grande, né? – pergunta o cinqüentão enquanto empresta a pomada para o garoto. – As novinhas são as melhores. O tronco é fininho e não dói tanto. Árvore antiga depois de uns três minutos já começa a dar dor no ombro.

– E esses alfinetões ai, pra que servem?

– ´Tá vendo o que dá não olhar a agenda do evento. Hoje tem festa à fantasia surpresa. E o tema será passado quinze minutos antes de começar a festa. Pelos meus cálculos, as chances do tema ser a Grécia são de 99,9%! Quanto tempo você acha que dura um nó bem dado num lençol de cama? Na última vez que participei de um desses, teve gerente que perdeu a fantasia logo no inicio, quando começou a tocar “Eyes Of The Tiger”! Nem deu tempo do cara chegar no “We Are the Champions”...

– E o seu colega de regional onde está ele?

– Teve que voltar pra mata...Perdeu a aliança!

– A aliança? Como ele fez isso?

– Ele andou emagrecendo e na trilha tropeçou e caiu numa poça de lama. Ficou todo enlambuzado. Não deu outra, a aliança deve ter pulado do dedo dele em algum lugar. ´Tá ele e mais uns quatro da equipe de apoio vasculhando o mato com umas lanternas. À noite vai ser bem difícil...

Eis que passam um bilhete pela porta do quarto, onde se vê escrito: “Uma Noite no Pathernon”.

* Este texto foi publicado originalmente na revista PartnerSales de agosto/2009.
 

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