20 outubro 2010

O Sucesso a Qualquer Preço

Uma das coisas que mais gosto é assistir a um bom filme. É uma forma de curtir um pouco a casa e a família no meio a tantas viagens que a profissão de especialista em vendas me exige. E por isto, quando um amigo me deu uma dica, fui correndo conferir a lista divulgada pela Forbes com os dez filmes que, segundo eles, todas as pessoas de negócio deveriam assistir.

Entre os recomendados, estava o “Sucesso a Qualquer Preço” que, de acordo com a publicação, aborda a questão da motivação em vendas. Já tinha assistido este filme há uns 20 anos atrás, mas resolvi passar na locadora para pegá-lo novamente. Ao bater um papo com o atendente, ele me disse que muitas pessoas o alugam não por diversão, mas para usar em trabalhos. Juro que fiquei um pouco encafifado, me questionando se os exemplos dados pelo filme estariam sendo compreendidos de forma correta.

O tema central do filme é, na verdade, a ética, mas um monte de vendedores, principalmente nos Estados Unidos, conhece a ´película´ pela cena onde Alec Baldwin grita com Jack Lemmon, mandando-o largar o café, pois “café é para fechadores!” Se você ainda não viu esta cena, é só procurar no Youtube, é super fácil de achar.

Realmente este trecho é muito bacana e, provavelmente, um bocado de gente já se imaginou no lugar do Baldwin, botando banca de macho-alfa com a tropa. Entretanto, na prática, ela é tão real quanto o desenho do coiote jogando uma bigorna de ferro em cima do papa-léguas – ou vice-versa – e ninguém sair machucado.

Se um gestor pensar em usar a filosofia do filme para aumentar suas vendas, pode ficar certo de que muitos sairão feridos. Não se trata aqui de qualificar o discurso do personagem interpretado por Baldwin, que é chamado para por nos eixos uma equipe de vendas com mau desempenho, nem tampouco desmerecer a campanha de incentivo a vendas proposta pela empresa -- o primeiro lugar ganhará um carro zero, o segundo um faqueiro e o terceiro será colocado na rua. A questão principal é que no filme, como muitas vezes na vida, a bomba é jogada para a equipe de vendas sem ninguém se preocupar em orientá-los a “como” melhorar.

E aí está a questão do fracasso de muitos programas de incentivo e ações motivacionais! A verdade é que não basta apenas motivar ou pressionar – a famosa cenoura que pode ir tanto à frente do cavalo para incentivá-lo a andar, ou em outro lugar para não deixá-lo ficar parado. É preciso também transferir competências para que os vendedores façam as coisas da forma correta. Caso contrário, mesmo motivados, eles continuarão a cometer os mesmos erros de sempre, com até mais intensidade, pois estarão motivados.

Portanto, se um gestor quiser realmente motivar sua equipe, primeiro tem que ter a certeza de que se está dando as condições para eles cheguem aos objetivos propostos – seja o conhecimento de como vender melhor, ou qualquer outra coisa que o valha. Segundo, deve fazer com que a equipe olhe estes objetivos de cima para baixo, como algo factível. Ver uma meta de baixo para cima, como o pico de uma montanha inatingível, é fracasso na certa.

Terceiro, deve tornar a premiação o mais pessoal e flexível possível, independente de gastar muito ou pouco. O gestor deve entender que cada pessoa valoriza as coisas de forma diferente. E com um pouco de criatividade, se pode fazer milagres sem gastar muito. Já dei prêmios como entradas de cinema ou idas a restaurantes, que custam relativamente pouco. E dei também jantares a dois sem restrição de gastos ou lugar – e está ai uma boa forma de se medir o bom senso de um funcionário.

Quando se entende os desejos e necessidades de um funcionário, se consegue aplicar a premiação no ponto certo, literalmente: certa vez, dei como prêmio uma seção de massagem com um japonês legítimo de minha confiança, para um funcionário que vivia reclamando de estar com as costas travadas.

Por último, torne a premiação e o reconhecimento imediatos. Nada pior para acabar com a motivação de alguém do que ficar esperando meses para receber um prêmio conquistado. Tem que ser que nem aquele comercial de leite condensado: bateu, tomou!

Um dia, por exemplo, saí junto com uma vendedora para fechar um contrato importante com um cliente. Acontece que ela andava há tempos choramingando pelos cantos, pois o marido tinha viajado para Cuba para fazer um curso de longa duração.

Quando saímos do cliente e pusemos o pé na rua com o contrato fechado nas mãos, tirei do paletó um envelope com um prêmio em dinheiro, suficiente para ela ir e voltar para Cuba e ainda ficar umas duas semanas por lá. Ela quase teve um infarto e logo me perguntou o que aconteceria se não tivesse fechado a venda. Apenas respondi que ela nunca saberia o que eu estava carregando no bolso!

04 outubro 2010

Sprint em Vendas

Velocidade nas vendas é um dos temas em voga nas organizações. Contudo, embora os benefícios dos profissionais venderem de forma rápida sejam claros, representam um paradoxo: os clientes sempre compram no seu próprio tempo e não no de quem vende.

Quando falamos de ofertas que tragam impactos significativos para as organizações, a pressão por parte dos profissionais de vendas para o cliente agilizar o seu processo decisório faz com ele desista da compra ou, então, peça algum tipo de concessão em troca.

Se a rapidez nas vendas não pode ser obtida pela aceleração do processo decisório do cliente, sob pena de se perder negócios ou mesmo a lucratividade, onde o vendedor pode buscar tal velocidade? Um dos caminhos é constatar que, se não podemos acelerar o fechamento das oportunidades de vendas, podemos acelerar nossos esforços de prospecção dessas oportunidades, ou dar um sprint – que, em inglês, significa correr a toda velocidade ou um período curto de atividade intensa.

Um exemplo de sprint vem dos corredores de longa distância, que no final de suas provas aumentam a velocidade dos passos. Contudo, em vendas, diferentemente das corridas, essa aceleração deve ocorrer no inicio e não na parte final do ciclo da venda.

O correto planejamento dos esforços necessários para se atingir as metas traz uma maior probabilidade de vitória, pois o sucesso é matemático. Por exemplo, se um vendedor recebe uma quota de um milhão e sua venda mais freqüente é de 100 mil, ele terá de fechar 10 negócios para alcançar sua meta. Se ele tem uma eficácia de fechamento de 50%, deverá então trabalhar com 20 oportunidades ao longo do período de quota. Digamos que esse vendedor tenha uma taxa de eficácia de 50% na prospecção de novas oportunidades. Para consegui-las, ele terá que prospectar 40 novas oportunidades para gerar massa crítica e fechar sua quota.

Mas quando o trabalho de prospecção deve ser feito? Se o ciclo típico de vendas desse vendedor durar seis meses, em um ano, ele terá apenas seis meses para fazer o trabalho de prospecção das 40 novas oportunidades. No entanto, se levarmos em conta fatores como férias, feriados, períodos de treinamentos, entre outros, perceberemos que esse vendedor contará apenas com quatro meses de tempo útil para realizar as prospecções necessárias. Por esses cálculos, percebemos que esse profissional de vendas deverá trabalhar a uma velocidade inicial de 10 prospecções por mês para fechar sua meta anual.

Ao planejar nossos esforços, temos que respeitar a lei das probabilidades. Em 1915, Ty Cobb, um dos maiores jogadores de basebol de todos os tempos, marcou um recorde de 96 home runs. Em 1922, Max Carey, marcou o segundo recorde na época, com 51 rebatidas. Pode-se pensar que Cobb era duas vezes melhor do que Carey. Porém, o primeiro tentou rebater 134 vezes naquele campeonato, falhando 38 – o que corresponde a uma eficácia de 71%. Já Carey, por outro lado, tentou apenas 53, errou duas, tendo um índice de 96% de acerto. Se tivesse tentado mais, seria mais famoso nos Estados Unidos que Ty Cobb.
 

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